珠光控股集团2021年末员工数量927人,2025年11月底员工数量535人,裁员392人,裁员比例42.29%。珠光控股集团这场从财务危机蔓延至人力体系崩塌的全过程如下:
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一、 危机的总爆发:从财务数字到人力灾难
员工数量从927人锐减至535人,这不仅仅是“裁员”二字可以概括的。它是珠光控股集团自2021年以来,在行业剧变中自救失败、最终陷入生存困境的最直观、也最残酷的体现。
这场危机始于市场的“断崖”。2024年,珠光控股的合约销售额从2021年高峰时的数十亿港元,暴跌至仅约2.8亿港元,跌幅超过90%。这意味着公司的造血功能几乎完全停滞。与之相伴的是惊人的财务窟窿:截至2025年中,公司总负债高达301亿港元,而账面可用现金仅剩约1500万港元。更致命的是,其中约145亿港元的银行借款,98%以上需要在一年内偿还。公司已实质性丧失短期偿债能力。
雪上加霜的是持续的巨额亏损。2022年至2024年,公司累计亏损超50亿港元,仅2024年一年就亏掉34.12亿港元。在无法“开源”的情况下,疯狂地“节流”成为唯一选择,而最大、最直接的可控成本就是人力。
二、 裁员与欠薪:危机下的双重打击
员工的流失并非一次性事件,而是一个持续三年、步步紧逼的“瘦身”过程:
• 2022年:市场初现寒意,员工数从927人降至883人,减少44人。这是预警阶段。
• 2023年:危机深化,资金链开始紧绷,员工数再减90人至793人。此时,大规模的工资延迟发放开始出现。
• 2024年:危机总爆发,销售额几乎归零。为求生,裁员力度空前,一年内减少151人,员工总数降至642人。欠薪成为普遍现象。
• 2025年:危机进入最惨烈阶段。至6月末,员工降至599人;至11月末,再减至535人。此时,部分普通员工已被拖欠工资20至22个月,一些高管的薪酬也被拖欠长达两年以上。
比裁员更甚的是欠薪带来的生存困境。在现金枯竭的情况下,公司曾尝试以“以房抵薪”的方案,让员工用被拖欠的工资抵扣其旗下房产的购房款。然而,在楼市下行、公司品牌受损的背景下,这些房产的价值和流动性都存疑,此方案对许多员工而言实属“饮鸩止渴”。
一个极具争议的对比是:在如此绝境下,根据公司年报,集团总裁刘捷在2023年仍领取了超过500万港元的薪酬。虽然其中部分为股票形式,且也可能在之后被拖欠,但这仍与基层员工长达近两年的“零收入”处境形成了刺眼对比,深刻揭示了公司内部管理的失衡与困境。
三、 根源探究:为何是珠光?
珠光控股的困境,是其核心商业模式在行业逆周期中的必然结果。公司严重依赖于高杠杆、慢周转的旧城改造项目,尤其是广州海珠区的沥滘村改造项目,堪称其“命脉”。这种模式在市场上升期能通过时间换空间获得暴利,但一旦销售回款速度骤降、融资渠道断裂,巨大的利息支出和拆迁建设成本就会瞬间成为吞噬现金流的“无底洞”。当“借新还旧”的游戏无法继续,危机便以排山倒海之势袭来。
四、 自救与救援:一场与时间的赛跑
为求存续,珠光控股多方奔走:
1. 资产抛售:出售所持银建国际等股权资产回血。
2. 债务谈判:竭尽全力与金融机构协商债务展期或重组。
3. 家族驰援:这是目前最关键的一步。自2025年11月起,由创始人朱庆淞的二哥、地产巨头朱孟依所掌控的合生创展集团正式介入。合生创展以“代管、代建、代售”的模式,接手了珠光旗下包括沥滘村项目在内的几个核心项目。其目的很明确:利用合生自身的品牌、信用和运营能力,尽快盘活这些沉淀了大量价值的项目,产生销售回款,从而试图挽救危局。
五、 员工的未来:不确定性的尽头
对于那500多名坚守或无奈留下的员工,以及已被裁员的近400名员工来说,最核心的问题是:被拖欠的工资还能要回来吗?
答案非常严峻且复杂。即便在合生创展介入后项目得以盘活,所产生的回款也需要按照严格的法定和合同顺序进行清偿:
1. 优先债权:需先支付项目后续的建设工程款、税费等。
2. 有抵押债权人:偿还银行等金融机构的抵押贷款。
3. 普通债权人:最后才可能轮到包括供应商、员工在内的无担保债权人。
员工薪酬在法律上虽有一定优先性,但在如此庞大的债务面前,能分配到多少、何时能分配,都是巨大的未知数。这个过程将以“年”为单位计算,且最终受偿比例可能极不乐观。
总结
珠光控股的员工数量变迁,是一部浓缩的中国民营房企在行业深度调整期内的“求生记”。从温和优化到暴力裁员,从延迟发薪到长期欠薪,它清晰地记录了一家依赖高杠杆模式的企业,在资金链断裂后如何步步滑向深渊。如今,虽然“白衣骑士”合生创展的到来带来了一线曙光,但其核心任务是盘活资产、化解金融风险,而非直接救济员工。对于数百名被欠薪的员工而言,他们的等待,注定是一场漫长而前途未卜的煎熬。这场人力危机,最终能否随着项目的盘活而得到解决,将是检验这场救援行动人性化底色的最终标尺。
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