自播卖本版书，年GMV超1200万，这家社是如何布局的？

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商务君按：在整体图书市场承压的背景下，机械工业出版社（简称“机工社”）自播团队依然取得了可喜的成绩：2025年带货本社图书产品月GMV达百万元，年GMV突破1200万元；微信视频号和小红书旗舰店销售码洋均实现20%以上的增长。“总体规模能够稳住大盘，与2024年持平”，机工社是如何做到的？为保持稳步增长，该社对营销发行体系做了哪些调整？

“总体规模能够稳住大盘，与2024年持平。”机工社副总编辑兼营销销售中心主任王廷在接受商务君采访时透露。

在2025年图书市场持续承压、渠道变革加速迭代的情况下，能够实现这样稳健的发展，实属不易；而且，机工社更以新媒体渠道为核心增长引擎，直播团队带货本社图书产品月GMV百万元，年GMV达1200万元以上；微信视频号和小红书旗舰店的销售码洋也都实现了20%以上的增长。

王廷坦言，“2025年图书市场整体形势堪忧。”他从不同维度进一步分析到，高校教材市场随着学生自主购买教材的进一步放开，学生不买教材，使用二手教材、盗版教材的情况愈演愈烈，教材退货率继续攀升，教材市场进一步萎缩，同时教育数字化改革也迎来契机；馆配市场竞争秩序愈加混乱，中标折扣不断探底；零售图书市场方面，传统电商的规模持续下降，同时向新媒体电商融合，新媒体玩法层出不穷，流量成本攀升，畅销书难以达到预期销量，生命周期进一步缩短。

在这种情况下，机工社怎样走出了一条差异化的高质量发展之路，并为出版业提供了极具价值的转型样本？

顶层设计：构建“五位一体”融合体系

组织架构的升级是营销发行效率提升的底层支撑。正如机工社营销销售中心副主任李双雷在一篇文章中所写：“新媒体电商发展初期，很多出版社的组织架构存在弊端。新媒体营销的自媒体账号运营、自播、达人商务团队、新媒体店铺各业务线往往分散在不同部门，这种分散式的架构不利于协同，难以形成合力。”

机工社率先打破传统出版机构的部门壁垒，确立了“营销销售中心统筹+垂直部门分工”的核心架构，形成了教材营销、馆配营销、电商营销、新媒体营销、数字产品营销“五位一体”的线上线下融合营销体系。

王廷透露，机工社营销销售中心下设5个部门：销售部、电商部、新媒体部、教材营销部和馆配营销部，人员配置大概是2∶1∶1∶0.5∶0.5。各部门以“全链路营销+目标一致”为核心，既各司其职又深度协同：销售部聚焦传统线下大区销售与回款，涵盖地区教材营销、实体店面图书营销等业务；电商部负责全社传统电商营销及销售回款（新华电商回款除外）；新媒体部作为“增长核心”，统筹新媒体渠道全链路营销；教材营销部与馆配营销部分别专攻对应领域的统筹工作。在协同机制上，线下部门形成联动合力——销售部、教材营销部、馆配营销部依托地区平台及线下资源，协同开展教材、馆配及线下零售营销；线上部门实现无缝衔接——电商部和新媒体部共同推进全社图书的线上推广，确保运营目标落地。

李双雷将之概括为“前中后台”协同架构：“前端内容引流、中端达人合作、后端店铺运营闭环联动，以高效协同释放营销势能，驱动爆品打造”。

这种架构设计并非一蹴而就的，而是跟随渠道变革进行的“渐进式调整”。王廷在此前接受采访时表示，2015年前后，顺应京东、天猫等线上渠道发展，机工社增设了电商相关岗位，逐步发展为电商部；2020~2021年，伴随抖音、快手等新媒体的兴起，机工社成立了新媒体部，并持续加大人员投入，以适配短视频时代的发展需求。

核心升级：新媒体部成为当前体系的“增长核心”

新媒体部是机工社当前发行体系的“增长核心”。这是渠道变革的要求，更是机工社多年来积极拥抱市场变化的必然。王廷认为，新媒体部能从“辅助岗”升级为“核心增长岗”，主要在于：其一，机工社多年来坚持从内容、营销、生产、管理4个维度全面推进数字化转型战略，成效显著；其二，持续投入大量资金进行数字化基础设施建设，布局数字产业，先后建成数字资源创作中心和融媒体中心一期、二期工程；其三，不断优化组织架构并配备充足的人员与资源支持；其四，营销团队市场意识持续增强，对新媒体的理解与认知不断迭代升级。

如今，新媒体部的功能设置围绕“内容—流量—转化”全链路，涵盖新媒体平台店铺运营、达人管理、直播及短视频运营等核心业务。2025年以来，随着平台流量规则的改变，新媒体运营的重心也从达人运营转向短视频内容运营管理。

据李双雷介绍，新媒体部现有15名成员，形成科学的“前中后台”协同架构：部门主任统筹全局，前端6人组成账号组（含品牌自播团队），负责全社各新媒体平台官方账号运营，通过优质内容输出吸引粉丝、提升品牌知名度；中端4人组成达人商务组，专注达人开拓与维护，搭建广泛的合作网络；后端4人负责8个新媒体自营店铺的运营，保障销售渠道顺畅与用户体验优化。“各小组均实行结果导向的考核机制，做到责任下沉、权利下放、利益下移，极大提升了内部协同效率与市场响应速度。”

2025年以来，新媒体部通过优质内容构建零售书全域营销体系，用数量应对各方面不确定性，输出了大量短视频和小红书“笔记”，用较低的营销成本成功打造了“DeepSeek系列”、《一日浮生》、“认识商业系列”、“MBA典藏系列”、《内驱式学习》、“数学思维系列”等优质高码洋图书爆品。微信视频号小店销售码洋增长20%，小红书旗舰店销售码洋增长33%，新媒体分销业务增长显著。

机工社小红书主账号（截图自机工社小红书账号）

运营创新：全域布局实现逆势增长

近两年，图书新媒体营销领域面临诸多挑战：头部达人转向其他品类、平台对优质内容有了更高的要求、付费流量占比大幅提高……这都给出版机构的新媒体渠道运营带来了较大的不确定性与成本压力。对此，机工社及时调整新媒体运营重心，形成“内容提质+达人深耕”的双轮驱动策略。

李双雷表示，在内容端，保证足够数量的优质内容输出和各平台的协同提效，增加爆款内容的确定性，强调内容的转化效应与传播效应。在达人端，增加垂类中腰部达人的开拓和维护，同时加大视频号、小红书平台的达人布局，深化与MCN机构的合作，构建自媒体内容与达人内容协同共振的全域营销体系。这一调整不仅降低了对单一渠道和头部达人的依赖，更拓展了流量来源，提升了营销效果的稳定性与可持续性。

在图书新媒体营销领域，机工社的自播业务是一个标杆——起步早、GMV高、用户画像明确、相关赛道内“一枝独秀”。2025年以来，鉴于渠道变革的深化和内部考核机制的原因，机工社对自播业务进行了部分调整：减少外社产品，转向以本社货盘为主；坚持直播与短视频“两条腿走路”，坚持多平台同步运营。李双雷说，在内容上，更加注重短视频内容的产出，强调短视频内容的转化效应和传播效应；在产品上，重视重点产品的运营，通过重点运作将重点产品引爆，制造初始流量；在场次主题设计上，除了日常直播和外场直播，还增加了单品主题和话题主题，以及显著增加了作者连线和对谈活动。“自播团队已成为爆品测品先锋队，且形成了一定的方法论。”机工社自播团队2025年带货本社图书产品月GMV达百万元，年GMV突破1200万元。

在微信视频号与小红书平台，机工社也同样加强了运营。微信视频号已实现与抖音平台同步直播，并开设多场专场直播，借助社交生态实现精准触达；在小红书上，则强化矩阵式运营，以两个官方账号为基础，协同分社开设多个垂类矩阵账号，精准覆盖不同细分受众。

机工社部分抖音账号（截图自机工社抖音账号）

机工社微信视频号主账号（截图自机工社微信视频号）

技术赋能：AI与自研系统推动效率革命

面对新媒体营销对内容数量与质量的双重需求，机工社将AI技术全面融入营销全流程，实现从内容创作到精准运营的效率跃迁。在内容生产端，AI工具覆盖文生文、文生图、文生视频、图生图、图生视频、视频生视频等全场景。而在营销端，据李双雷介绍，营销方案、文案、物料设计、视频制作、市场分析、数据分析都可以通过AI进行提效，“新媒体营销尤其需重视AI的应用，我们通过AI提升短视频和小红书‘笔记’输出数量，并产生了一些爆款内容，直接带来了比较可观的带货码洋。除了使用各大平台的工具，我们还使用了石榴数字人平台，保证内容真实性的同时提升营销物料的产出数量”。李双雷认为，AI技术的深度应用，不仅降低了人力成本，更放大了创意价值，成为新媒体营销的重要助推力。

如果说AI赋能出版业已经成为普遍共识和实践，那么自研达人管理系统就是机工社为应对达人的精细化运营开发的特殊工具。该系统的研发初衷是为解决达人数据留存、商务人员内部协同、考核数据分析等核心问题，目前已历经3次迭代并形成了完善的功能体系：一是达人数据整合管理，涵盖达人基本信息、合作历史、营销效果等数据的系统化存储与分析；二是高效协同机制，实现达人样书的及时分发与信息实时共享，确保达人第一时间了解图书内容，同时避免内部“抢达人”和重复沟通的内耗；三是推广过程追踪，通过看板式功能实时监控主推书的达人分发进度，便于营销团队及时调整推广策略。

该系统为机工社的爆品打造奠定了坚实的技术基础。李双雷说，在推广重点图书时，营销团队通过系统精准筛选适配的垂类达人，实时追踪推广效果，根据数据反馈优化内容与分发策略，能够以较低的营销成本实现广泛传播与销量突破。同时，该系统还为营销团队的月度KPI考核提供了精准的数据支撑，让管理决策更具科学性。

对于未来，机工社表示将继续紧跟市场变化，不断优化“五位一体”营销体系，在渠道精细化管理与市场精准化覆盖上持续发力。王廷认为，2025年，出版机构在产品与营销协同方面仍处于探索期，头部机构通过技术赋能和资源整合初步见效，但中小机构受限于数据壁垒和渠道依赖，协同效率较低。机工社的实践证明，通过架构革新打破部门壁垒、通过技术创新提升运营效率、通过全域布局拓展市场空间，是传统出版社应对行业变革的有效路径。

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