告别“老鹏友”，小鹏汽车的至暗突围与权力重构

何小鹏与数十位骨干员工共进晚餐，坦诚公司困境与未来展望。饭后，约30%的人离开了，但他知道，一场触及公司灵魂的变革已经无法回避。

2025年，小鹏汽车以全年交付429,445辆、同比增长126% 的业绩，宣告强势回归新势力第一阵营。第三季度，公司毛利率历史性突破20%，现金储备增至483.3亿元。

这份亮眼的成绩单背后，是一场持续近两年、何小鹏称之为 “革自己命” 的深度人事与战略调整。从最初共同创业的“老鹏友”陆续淡出，到“铁娘子”王凤英全面执掌大权，小鹏汽车的组织基因已被彻底重塑。

01 业绩拐点：从生死边缘到强势复苏

2025年第三季度财报是小鹏汽车的“扬眉时刻”。公司总营收203.8亿元，同比激增101.8%，创下历史新高。汽车销售收入达180.5亿元，同比增长105.3%。

更关键的质变发生在利润端。公司整体毛利率站上20.1% 的高位。服务及其他收入的毛利率更是高达74.6%，其中与大众集团的技术合作成为亮眼的“现金奶牛”。

销量增长由两大引擎驱动：一是精准击中主流市场的 MONA M03，二是重新找回节奏的P系列与G系列。MONA M03上市后成为现象级产品，连续多月交付过万，在其助力下，小鹏汽车在2025年9月创下单月交付 41,581台 的历史新高。

02 “老鹏友”的淡出：从UC到小鹏的创业团队变迁

小鹏汽车的权力更迭，始于其最核心的创业“老鹏友”。这批人主要分为两层：一是与何小鹏有深厚渊源的 UC优视旧部，二是小鹏汽车早期的三位联合创始人。

UC旧部的离去是渐进的。何小鹏作为UC联合创始人，在创业初期自然吸引了一批信任他的老战友加入。然而，随着公司从互联网产品开发转向复杂的汽车制造与销售，部分缺乏汽车产业经验的UC旧部，在专业能力上与公司发展需求出现了错位。他们的离开，部分原因是个人职业规划与公司发展阶段的不再匹配。

更为外界所关注的是小鹏汽车三位原始联合创始人的全员退出。小鹏汽车于2014年由夏珩、何涛、杨春雷三人联合创办。其中，杨春雷最早退出，在何小鹏2017年正式加入公司后不久便退出了股东行列。

剩下的夏珩与何涛，则经历了更长的淡出过程。夏珩曾是小鹏汽车的“二把手”，长期负责产品开发与制造，主导了G6等车型。何涛则主管供应链与销售。2022年底G9上市失利后，何小鹏启动组织变革，两人职权被逐步收缩。至2025年，两人正式从“核心管理团队”变更为 “终身荣誉顾问” ，标志着小鹏原创始团队时代的落幕。

03 核心人事变动：一张不断刷新的管理层名单

近年来小鹏汽车的人事调整幅度之大，令人侧目。何小鹏在2025年的一次访谈中回顾，他在公司“特别困难的时候”，对约90%的一线部门负责人进行了调整。

下表梳理了其中最为关键的变动：

人员

原职务

变动情况

主要原因与后续影响

夏珩、何涛

联合创始人、联席总裁/高级副总裁

退出核心管理层，转任“终身荣誉顾问”

公司战略与治理结构调整。G9失利暴露产品规划与体系问题，何小鹏收权，引入专业经理人。二人转向新领域创业（如机器人）。

陈永海

产品中心副总裁

2025年12月离职，职责由王凤英暂代

组织整合与汇报线优化。作为前UC产品主管，其离职是王凤英深化产品与市场协同的一部分，确保产品战略更贴近市场与成本控制。

李力耘

自动驾驶中心负责人

卸任，由刘先明接替

技术路线迭代。从规控专家（李力耘）换为AI大模型专家（刘先明），反映小鹏智驾竞争重点从功能覆盖转向底层模型能力深度。

吴新宙

前自动驾驶负责人

2023年离职

个人职业发展。其离职曾引发对小鹏智驾稳定性的担忧。

王凤英

总裁（2023年1月加入）

全面接管产品规划、销售体系、供应链，并暂代产品中心

应对外部竞争与内部管理挑战。旨在引入传统车企的体系化、成本控制和渠道管理经验，弥补小鹏短板。

高层变动的深层原因是多方面的：

1. 业务受挫的直接触发：2022年小鹏G9的上市失利是导火索，暴露了产品定义混乱、 SKU复杂、定价失策等内部管理问题。
2. 发展阶段的内在需求：公司从“初创生存期”进入“规模竞争期”，需要更专业化、体系化的管理能力，部分早期团队成员能力可能跟不上。
3. 创始人战略转向：何小鹏从相对放权转向 “亲自抓一线”和“集权” ，并决心引入外部强援（王凤英）来推动激进改革。

王凤英的加盟是小鹏汽车人事变动的分水岭。这位在长城汽车工作超过30年的“铁娘子”，被何小鹏赋予了极大权力。

她的改革可以概括为 “成本、渠道、聚焦” 三板斧：

• 铁腕成本控制：大幅压低采购成本，重构供应链体系，将高端配置压进更具竞争力的价格区间。
• 渠道变革：推动“木星计划”，将销售大区拆分为更细的25个战区，渠道深度下沉，并融合直营与授权体系，提升终端战斗力。
• 战略聚焦：砍掉非核心项目，集中资源打造爆款，将公司标签牢牢钉在“智能化”上。

同时，一批具有长城背景的高管也随之加入，如何小鹏所言，“长城系”基因正在注入小鹏。这一方面带来了亟需的制造业与供应链管理经验，另一方面也引发了外界关于文化融合的观察。

05 未来挑战：远未到岸的淘汰赛

尽管2025年打了一场翻身仗，但何小鹏清醒地指出，“每一家都没有拿到船票”，中国的汽车行业淘汰赛大概还有五年。小鹏面临三重挑战：

1. 盈利可持续性：在惨烈的价格战中，如何维持刚实现的毛利率是一大考验。
2. 销量结构健康度：对MONA M03单一车型依赖度过高，高价位车型竞争力有待加强。
3. 技术护城河的深度：在华为、理想等对手重金投入AI大模型的背景下，小鹏的智驾领先优势面临挑战。如何将技术优势转化为更高溢价和品牌忠诚度，是长期课题。

从小鹏汽车的人事更迭图景中，我们看到一家创业公司向成熟企业蜕变的典型阵痛。何小鹏以“既要果断又要有感情”的方式，送别了曾经的战友，重塑了公司的权力核心与管理基因。

这不仅是人员的进退，更是小鹏汽车从互联网思维驱动的“技术理想主义”，转向 “技术+市场+成本控制”多轮驱动的务实主义 的战略转型。

2026年，当销量目标指向更高处，当与大众的合作步入深水区，小鹏汽车这场以“告别老鹏友”为标志的组织变革，其成效将接受更严峻的市场检验。唯一确定的是，这家公司的船舵，已牢牢握在何小鹏与他所选择的新航行者手中。