学胖东来 3 次仍迷茫？创始人必看：9 要 9 不要避开 90% 企业的死亡陷阱

一位战略官给年营收过亿创始人的九条清醒建议

最近这一年，朋友圈、各大媒体到处都是看到关于企业家走访胖东来的照片、视频和分享的文章，也有很多营收过亿的创始人朋友也在问我一个相同的问题：“我们该不该学胖东来？”

问这个问题的，有做制造的，有做消费品的，也有做科技服务的。语气里混杂着羡慕、困惑，还有一丝不易察觉的焦虑——羡慕它的员工状态和客户忠诚，困惑它的模式能否复制，焦虑自己是否错过了某种“更高级”的商业逻辑。

我上周和一位做家居连锁的创始人深聊到很晚。他年营收三亿多，在全国有六十多家店。他说，从今年初开始，他带着高管团队去了三趟许昌。第一次回来，热血沸腾，要给全员涨薪、推行“不开心假”；第二次回来，开始犹豫，算账发现根本学不起；第三次回来，只剩下迷茫。

“看着什么都好，但一动手，处处是坎。”他说。

这大概代表了大多数看过胖东来的企业家的真实状态。我们今天不聊情怀，不谈神话，就从一个战略官的视角，聊聊那些营收过亿、有了规模但面临新瓶颈的企业，到底能从胖东来身上学到什么真正有用的东西——以及，更重要的是，绝不能学什么。

九个必须学透的底层逻辑 很多人学胖东来，学错了方向。他们学“周二闭店”，学“委屈奖”，学各种具体的福利政策。这就像只看一棵树的枝叶，却错过了埋在地下的根系。

真正的学习，要学它的“道”，而非“术”。

第一个要学的，

是“信任授权”背后的尊严经济学。

胖东来给员工高工资，这谁都知道。但很多人没看懂的是，高工资只是结果，不是原因。真正的内核，是它通过“权责对等”的设计，给了员工稀缺的尊严感。

举个例子。在胖东来，一个普通保洁员有权决定何时补充洗手间的纸巾，无需层层报批；一个蔬菜区的员工，如果看到菜品不新鲜，可以直接下架处理。这种“在现场做决定”的权力，比多几百块工资更能让人感受到“我被当人看”。

你的企业呢？生产线上的班长，有没有调整工序顺序的权限？门店的店长，有没有在合理范围内处理客户投诉的自主权？还是所有事情都要“等总部通知”？

判断标准很简单：看看你的中层和一线员工，在日常工作中，是更像“有思考的执行者”，还是更像“等指令的零件”。

行动策略可以从小处开始：在接下来一个月，给你的一线团队“三个一”的授权。一个可以自主决定的小额采购权限（比如500元内的客诉补偿），一个可以灵活调整的服务流程（比如延长10%的服务时间换取客户满意度），一个可以自主发起的小改进提案通道。先给权力，再看结果。

第二个要学的，

是“用户中心”的决策优先级。

胖东来所有看似“不经济”的举措——无理由退换货、离谱的售后服务、极低的毛利——背后都有一个统一的决策逻辑：当用户利益和短期商业利益冲突时，优先保用户。

这听起来像是正确的废话。但真正考验人的，是具体场景。比如，当一批货品的包装有轻微瑕疵但不影响使用，是降价速销，还是全部报废？当客户提出一个超出常规的售后要求，是援引条款拒绝，还是设法满足？胖东来选择后者的频率，远高于普通企业。

你的公司开月度经营会，第一个讨论的议题是什么？是“上个月利润缺口多少”，还是“客户投诉排名前三的问题是什么”？这决定了你的企业骨子里的优先级。

别急着制定复杂的“客户第一”价值观海报。先做一件事：从下季度开始，把客户满意度数据（NPS值、重复购买率、投诉解决时长）的权重，在你的管理团队KPI里，提到和营收、利润同等重要的位置。考核什么，就得到什么。

第三个要学的，

是“区域深耕”的生态化打法。

胖东来在许昌、新乡形成的壁垒，不是靠多开几家店。它是用二十年时间，把自己做成了当地商业生态的“基础设施”。它的供应链深入田间地头，它的员工大半是本地乡亲，它的存在甚至能影响一条街的租金。

很多做到全国几个亿营收的企业，反而面临“全国开花，处处不深”的困境。每个城市都有业务，但没有一个城市拥有绝对话语权。

你可以问自己一个问题：如果明天你的公司从你的主力城市撤出，当地的客户、供应商、合作伙伴，会不会明显地感到“不方便”？

如果不能，说明你还没有建立起生态级的连接。学胖东来，不是让你不扩张，而是提醒你：广度不等于深度。真正的安全感和溢价能力，来自于你在一个地方扎得足够深。

对于年营收过亿、正要迈开全国化步伐的企业，我的建议是：采用“灯塔城市”策略。先不计成本地把一个城市（甚至一个区）打透，做到用户体验、市场份额、供应链效率、品牌口碑的全面领先，形成一个可复制的“成功样板间”。这个样板间，是你未来扩张的指南针和说服力来源。

第四个要学的，

是“透明化管理”的信任红利。

胖东来的工资是公开的。毛利是公开的。甚至部分商品的进价也是公开的。这种透明，带来的最大好处是极大降低了内部博弈和猜疑的成本。员工相信公司的分配机制是公平的，就不再需要花心思搞办公室政治。

透明，是最高效的管理工具。但很多企业家害怕透明，担心数据泄露，担心引起比较和不满。这其实陷入了误区。

透明不等于全部公开。你可以从最关键、最没有争议的数据开始。比如，每月向全员公布：我们服务了多少客户，收到了多少表扬和投诉，最畅销的产品是什么。这并不涉及核心机密，但能让每个人都清楚公司的经营重心。

一个可操作的起点：从下个季度开始，尝试建立“CEO季度信”制度。用一封内部公开信，坦诚地告诉全员：我们上个季度干得怎么样（用具体数据），哪里做得好，哪里出了问题，下个季度我们要集中精力解决哪三个最关键的问题。看看团队的凝聚力和目标感，会不会发生变化。

第五个要学的，

是“长期主义”的反焦虑定力。

胖东来几乎不参加电商大促，开店速度慢得让人着急。在追逐风口的时代，它显得有点“笨”。但这种“笨”，恰恰是它的聪明。它把所有的资源和注意力，都放在打磨门店的体验和效率上，不追风口，而是挖深自己的护城河。

很多营收过亿的企业，正处在“机会很多，资源有限”的纠结期。看到一个新模式想做，听说一个风口又想追。精力分散，动作变形。

你需要建立自己的“反机会清单”。在每次战略会上，不仅要决定“我们要做什么”，更要明确地决定“我们不做什么”。比如，坚决不做贴牌赚快钱的生意，坚决不进入需要疯狂烧钱换流量的领域，坚决不为了短期营收伤害品牌口碑。

长期主义不是空话，它是一系列“有所不为”的具体纪律。

第六个要学的，

是“简化商业”的聚焦能力。

走进胖东来，你的感受是“清爽”。货品陈列清晰，过道宽敞，员工专注。这背后，是他们砍掉了大量复杂的管理动作和营销花招。他们相信，商业的本质就是把好产品，用好服务，卖给需要的人。

你的公司呢？是不是KPI越来越复杂，流程越来越长，会议越来越多？我们常常用管理的复杂性，来掩盖战略的模糊性。

试着做一次“简化实验”：用一个月时间，梳理你公司最重要的三个业务流程（比如新产品上市、客户投诉处理、供应商对账）。召集一线做事的员工，问他们一个简单问题：“在这个流程里，哪个环节、哪张表、哪个会议，你觉得是纯粹浪费时间、对最终结果没帮助的？”然后，你有权当场砍掉至少30%。你会发现，效率不降反升。

第七个要学的，

是“利益共享”的共同体设计。

胖东来的利润分享是实实在在的。但这只是初级形态。更值得学的，是它如何通过“成长通道”的设计，把员工变成“自己人”。一个普通的理货员，可以成长为星级员工、师傅、甚至店长，每一步都有清晰的路径和回报。

对于年营收过亿的企业，单纯分钱已经不够了。你需要设计一个物质与精神双重绑定的成长系统。

比如，对于核心骨干，“超额利润分红+虚拟股权激励”是比单纯高薪更好的选择。它让员工分享增长红利。对于一线员工，“技能认证补贴+改进提案奖金”则能激发他们的参与感和创造力。关键是要让员工感觉到，他的努力和成长，公司看得见，并且有实实在在的回报。

第八个要学的，

是“危机处理”的真诚优先法则。

去年胖东来“荔枝事件”的处理，是教科书级别的。产品出了问题，不扯皮，不推诿，全网公开道歉、全额退款、赔偿。这种看似“笨”的处理方式，反而赢得了最大的信任。

在社交媒体时代，危机公关的速度和诚意，比任何技巧都重要。用户要的不是完美的公司，而是诚恳的态度。

你需要建立一个“黄金四小时”危机应对机制。不是复杂的公关话术模板，而是一个简单的决策流程：一旦发生可能损害客户利益或信任的事件，一线员工必须在X分钟内上报；核心决策小组必须在Y小时内做出判断；最晚在Z小时内，必须给公众一个有实质性补偿措施的交代。把“快速认错，诚意补偿”固化成制度，而不是依赖老板的临时决断。

第九个要学的，

是“社群共建”的情感绑定艺术。

胖东来的顾客，很多是“粉丝”。他们会主动在社交媒体上为它辩护，给它提建议。这不是靠营销费用买来的，是靠多年如一日的真诚服务换来的。他们甚至会让顾客参与服务规则的制定。

你的企业，和用户之间是冷冰冰的交易关系，还是有一定温度的情感连接？别只想着拉群、发券。真正的社群，是基于共同价值观的认同。

一个低成本的起点：建立一个“产品共建官”计划。招募100-200名最核心、最挑剔的用户，给他们一个专属通道。每次新品上市前，把样品寄给他们，听取最真实的反馈；每次服务升级，先和他们沟通。让他们感觉到，这个品牌的发展，有他们的一份智慧和贡献。这群人，会成为你最坚固的品牌护城河。

九个绝不能踩的复制陷阱 学其神，避其形。胖东来有很多做法，是特定环境下的特殊产物，盲目照搬，就是灾难。 第一个陷阱： 盲目复制高福利高成本结构。 胖东来能给员工远高于行业的薪水，一个重要的前提是，它在许昌、新乡拥有近乎垄断的市场地位和极高的经营效率，从而支撑了高毛利。你的企业在你的市场里，有这个底气吗？

判断标准很简单：如果你的企业净利率低于行业平均水平，那么任何大幅提升固定人力成本的举动，都是危险的。员工幸福感很重要，但企业的持续生存能力，是这一切的基础。

行动策略：学它的“导向”，而不是“数字”。你可以从“提升单位人效”入手，而不是直接涨薪。通过优化流程、培训技能、授权决策，让员工在相同时间里创造更多价值。然后，把新增价值的一部分，明确地、制度化地分享给创造价值的员工。这是可持续的良性循环。

第二个陷阱：

过度依赖创始人个人魅力。

胖东来和于东来先生个人魅力深度绑定，这是它的优势，也暗藏风险。对于追求规模化、可持续经营的企业来说，必须把个人魅力沉淀为制度和文化。

如果你的公司，离了你，重大决策就停摆，文化氛围就变味，那你就该警惕了。

行动策略：有意识地开始“去中心化”实验。选出1-2个相对成熟的业务板块或区域，尝试建立“三人决策小组”机制。你只设定目标和边界，具体怎么打，完全由他们决定。你退后一步，观察、指导，但不要轻易插手。这个过程，既是培养将才，也是在测试你的体系能否脱离你而运转。

第三个陷阱：

完全拒绝资本和扩张。

胖东来不上市、不激进扩张，是基于其价值观和战略的主动选择。但这不意味着资本和扩张是“恶”的。资本是中性的工具，扩张是企业的自然追求。

对于大多数年营收过亿、处于上升期的企业，你需要资本的助力来完成技术升级、市场开拓，你需要规模的扩大来摊薄成本、建立品牌。问题不是要不要，而是怎么要。

行动策略：在接触资本时，想清楚你要的是什么。不仅是钱，更是战略资源、治理规范、行业视野。在规划扩张时，守住你的“体验底线”——新开一家店，服务质量、员工状态、产品标准，不能低于老店的85%。用这条线，来控制你的扩张速度。扩张不是目的，健康地成长才是。

第四个陷阱：

照搬“不计成本”的服务标准。

胖东来“珠宝不满意也能退”“看电影不满意退一半”的服务，是建立在它极强的供应链控制力和本地高忠诚度客户群基础上的。对很多行业来说，盲目承诺“无理由”，可能会被钻空子钻到破产。

服务的本质，是在成本和客户满意之间寻找最佳平衡点。

行动策略：别急着喊“无条件退换”。先做一次彻底的“客户痛点普查”。找出在你的业务场景下，让客户最愤怒、最无奈的那个环节。然后，集中所有资源，把这个环节的服务标准，提升到行业平均水平的200%。在一个点上做到极致，远比在所有点上平均用力，更能打动人心。比如，如果你是做家电的，能不能承诺“上门维修迟到一分钟，补偿XX元”？这比空洞的“五星服务”实在得多。

第五个陷阱：

迷恋“小而美”的简单架构。

胖东来的管理相对扁平，沟通效率高。但当你企业规模上亿，人员过百，业务线增多时，完全照搬“小而美”的架构，会带来混乱。你需要专业的财务、人力、法务，需要清晰的流程和授权体系。

行动策略：拥抱“有序的复杂”。建立必要的职能部门和流程，但关键是要防止这些流程“异化”。一个简单的测试：任何一条新流程或制度的设立，必须同时回答两个问题：第一，它解决了什么具体问题？第二，它给一线员工增加了多少时间成本？如果第二个问题的代价过高，这个制度就需要重新设计。管理的目标不是控制，而是释放生产力。

第六个陷阱：

模仿其特定地域的文化氛围。

胖东来的“家文化”有着浓厚的许昌本土特色，人际关系紧密、朴实。如果你的团队是来自五湖四海的年轻人，在北上广深打拼，简单套用这种模式，可能会显得尴尬甚至无效。

文化必须“长”出来，不能“搬”过来。

行动策略：忘掉“家文化”这个词。想想你的团队主要由怎样的人构成？他们最看重什么？是公平的竞争，是快速的成长，是自由的环境，还是紧密的互助？找到你团队基因里自带的、最强烈的那个文化因子，然后放大它，呵护它。它可能不是“家”，而是“球队”，是“乐队”，是“实验室”。真诚，比形式更重要。

第七个陷阱：

复制其慢节奏的决策速度。

胖东来可以花很长时间打磨一个店，但你的行业可能窗口期只有半年。在高速变化的市场上，速度本身就是一种竞争力。

行动策略：建立“快慢结合”的决策机制。将你公司的所有决策分为三类：战略决策（如进入新市场、重大投资），要慢，要充分论证；战术决策（如营销活动、产品功能），要快，允许试错；执行决策（如客服处理、日常采购），要授权，让听得见炮火的人决定。用流程来保证该快的快，该慢的慢，而不是一概而论。

第八个陷阱：

学习其单一业态的极度聚焦。

胖东来主业清晰，就是零售。但很多过亿的企业，往往是靠相关多元化发展起来的。强迫自己砍掉其它业务线，回归单一，可能自废武功。

行动策略：进行“核心能力相关性”审计。把你的每一条业务线列出来，不要只看它们卖的产品是否一样，而要深挖一层：这些业务背后，依赖的是不是同一种核心能力？比如，你的能力是线下渠道运营，还是线上内容创作，或是供应链整合？保留和强化那些共享同一组核心能力的业务，剥离或独立发展那些依赖完全不同能力的业务。聚焦的是能力，而不一定是产品。

第九个陷阱：

迷信其非标准的培训模式。

胖东来很多优秀的店长、员工，是靠自己“熏”出来的，靠师傅带徒弟。这种模式温情，但难以规模化复制。当你要开第十家、第一百家店时，你需要可复制的人才生产线。

行动策略：将“经验资产化”。把你们公司最优秀的销售经理、产品经理、客服主管的经验，萃取出来。把他们面对典型场景时，是怎么思考、怎么决策、怎么说话的，变成一个个具体的“作战地图”和“话术库”。这不是束缚，这是赋能。让新人能站在优秀前辈的肩膀上起步，而不是从零开始摸索。标准化是规模化的基础，而好的标准化，是解放而非束缚创造力。

九个必须开始的创新实验 学也学了，防也防了，最后还是要落到你自己身上。胖东来的终极启示或许是：在一个人人追逐效率、规模和资本的时代，回归人性、信任和本真的经营，本身就成了最稀缺、也最坚固的竞争壁垒。

但你不能成为它，你必须成为你自己。以下是九个你可以立刻开始思考或小范围实验的创新方向：

1.设计你的“信任货币”

在你的公司里，什么是比钱更重要的“硬通货”？是公开透明的信息？是说到做到的承诺？还是敢于试错的容错空间？找到它，发行它，流通它。当信任成为内部货币，管理成本会大幅降低。

2.重新定义你行业的“极致体验”

别总想着对标行业老大。跳出你的行业看看。如果你是做餐饮的，去研究一下五星级酒店是如何做服务的；如果你是做软件的，去体验一下顶级奢侈品的售后服务。然后问自己：在我们这个行业，有哪些用户已经忍受了很久的“痛点”，被我当成“理所当然”？击穿它一个，你就能脱颖而出。

3.打造你的“价值共同体”

别再单纯用“雇主-雇员”的思维看待你的团队。尝试和你的核心骨干，共同设计一个“事业合伙计划”。不光是分钱，更是共担风险、共定规则、共享未来。当大家真的感觉是在为自己的事业拼搏时，爆发出的能量是惊人的。

4.绘制你的“生态地图”

你不是一座孤岛。画出你的生态图：你的上游供应商、下游客户、周边社区、甚至你的竞争对手。看看你能和谁，在哪个环节，建立一种更深的、超越简单交易的关系。是联合研发？是数据共享？还是社区共建？未来的竞争，是生态与生态的竞争。

5.设立你的“伦理红线”

除了法律红线和财务红线，你的公司有没有一条绝不可触碰的“伦理红线”？比如，绝不使用大数据“杀熟”；绝不为了销量夸大宣传；绝不拖欠供应商的血汗钱。把这些红线明确写进公司章程，成为比利润更重要的决策准则。短期内可能会损失一些利益，长期看，它会为你吸引来最优质的伙伴和客户。

6.尝试“有限透明化”

全面透明有风险，但黑箱操作更危险。选一个非核心但大家关心的领域，比如员工晋升标准、客户满意度数据、公司公益支出明细，尝试向全员公开。看看反馈，评估效果。透明是一种肌肉，需要循序渐进地锻炼。

7.发起“简化战役”

成立一个跨部门的“简化特战队”，给他们一个月的时间和一把“尚方宝剑”。任务就是：找出公司里最让员工头疼的三个复杂流程或繁琐规定，然后摧毁它们。用这场战役，向全员传递一个清晰信号：我们反对毫无意义的复杂，我们崇尚聚焦价值的简单。

8.寻找你的“心灵根据地”

胖东来在许昌。你的“许昌”在哪里？不一定是地理上的，可能是线上某个垂类社群，可能是某个特定人群的心智。找到那个你能做到绝对第一、能和用户产生深度情感连接的地方，把它做透。有了根据地，进可攻，退可守。

9.撰写你的“企业终极之问”

最后，找一个安静的时间，问自己，也问问你的核心团队：十年、二十年后，当人们提起我们这家公司时，除了说它赚了多少钱，我们最希望他们记得什么？是我们善待了每一位员工？是我们用产品改变了某个群体的生活？还是我们让这个行业变得更值得尊重？

这个答案，没有对错。但找到它，并让它像北极星一样指引你们所有重大决策的方向，你的企业就拥有了超越商业周期的灵魂。

学胖东来，热潮总会过去。但热潮之下，那些关于尊严、信任、长期主义的朴素追问，不会过时。

它像一面镜子，照见的或许不是它的神奇，而是我们自身商业实践中的那些倦怠、那些异化、那些在追逐规模与效率的路上，不知不觉丢掉的、最初的本心。

你不必成为胖东来。你也成不了。

但你可以，在理解它的精神内核后，回到你自己的行业，你自己的战场，用你自己的方式，去回答那些它试图回答的问题：

如何让劳动变得有尊严？

如何让商业承载善意？

如何在充满算计的世界里，建立起最宝贵的、无需算计的信任？

这些问题的答案，不在许昌，而在你下一步要做的每一个选择里。

选择难走但正确的路，选择照亮而不只是索取，选择成为一个值得被信任的品牌和人——这或许，是我们能从胖东来身上学到的，最根本的东西。

祝你，找到属于自己的答案。