宗馥莉的新年反攻，重掌娃哈哈产业链真核

导读：面与实。

向东｜作者

张昌杰｜编辑

消费食评｜出品

2026年开年第一天，娃哈哈没有发布新年贺词。

2025年12月26日，宗馥莉悄然重登宏胜饮料集团法定代表人之位——这距离她2022年11月卸下这个职务，已经过去了三年多。更值得关注的是，这也是她今年9月辞去娃哈哈集团董事长后，再一次以“实控人”的身份重新走到台前。

表面上看，这是一次正常的高层人事更替；但往深处看，这其实是宗馥莉在家族信托纠纷浮出水面、国资股东制衡加剧、传统经销渠道出现分裂的“三重压力”之下，为保住“娃哈哈基本盘”、守住经营实权，而发起的战略反攻。

两次卸任与回归，掌舵产业链真核

2024年2月，宗庆后离世，42岁的宗馥莉临危受命，接掌娃哈哈。彼时外界期待她能带领这家民族品牌走出增长困局。

同年7月，因杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理合理性提出疑问，且遭遇“侵吞国有资产”举报，她首次提交辞职信，辞去副董事长、总经理职务（未辞董事）。

一周后经股东协商，宗馥莉重返岗位，此次辞职被视为“以退为进”的谈判策略。并于8月正式接任娃哈哈集团董事长、法定代表人，完成工商变更，实现“复职并晋升”。

2025年7月，宗馥莉主导董事会改组，罢免4名创业元老、启用新生代高管，引发内部旧势力强烈反弹，第二次提交辞职申请。9月12日，她正式辞去娃哈哈集团法定代表人、董事、董事长等全部核心职务，不再参与企业具体运营。

同年10月，其辞职请求获股东会、董事会通过，31岁的许思敏被任命为总经理；11月27日，工商变更完成，许思敏正式接任董事长、法定代表人，宗馥莉仅保留29.4%的股权（仍为第二大股东），彻底退出娃哈哈管理核心。

此次宗馥莉回归，目标不是娃哈哈集团，而是宏胜饮料集团。这家成立于2003年的企业，最初仅是娃哈哈的代工厂，2007年宗馥莉接手后，逐步将其打造成覆盖食源配料、高端装备制造、印刷包装、饮品生产的全产业链平台。

截至2025年，宏胜已在全国布局20个生产基地、40余家子公司及100多条生产线，2020年更跻身中国制造业民营企业500强，同时掌控着西藏、青海、陕西等12个核心省份的渠道资源。更关键的是，宏胜集团由宗馥莉通过境外公司100%控股，是她完全掌控的“基本盘”，这一股权属性决定了其在宗馥莉商业版图中的战略优先级。

换句话说，娃哈哈是“名”，宏胜才是“实”。

娃哈哈与宏胜的“协同博弈”

2022年11月，宗馥莉首次将宏胜法定代表人职务交予核心高管祝丽丹，后者曾在 158 家 “ 娃哈哈系 ”“ 宏胜系 ” 企业中担任职务，是她早年经营宏胜的重要辅佐者。

2025年10月，祝丽丹离职，办公室搬空，标志着宏胜旧有管理团队的阶段性退场。11月5日，郑群娣短暂接任，而这位深耕“娃哈哈系”的核心成员，同时担任浙江娃哈哈数字科技有限公司法定代表人（该公司收益所有人为宗馥莉），再到近期宗馥莉的回归。

这一系列操作，绝非临时起意。据知情人士透露，祝丽丹的离开，与其深度卷入宗氏家族内部资产纠纷有关；而郑群娣的过渡角色，只为确保控制权不外流。

如今宗馥莉亲自坐镇，意味着她已完成对宏胜系的彻底清洗与整合，更微妙的是，接替她出任娃哈哈董事长的许思敏，原为宏胜法务负责人，90后、年轻、低调。有员工直言：“许思敏其实是宗馥莉的人，背后抓工作的依然是她。”

宗馥莉重掌宏胜后，最突出的矛盾在于“娃哈哈品牌”与“宏胜实业”的利益平衡。

一方面，两者存在深度协同的基础。例如2025年娃哈哈实现5亿元收入增长，其中包装水市场份额从5.8%提升至16%，背后正是宏胜在产能布局与技术适配的支撑。

表面上看来娃哈哈对新任董事长许思敏的提拔，形成了“宏胜负责生产数字化、娃哈哈负责品牌年轻化”的分工，理论上可实现“1+1>2”的效果。

另一方面，两者间的博弈挑战远比协同更尖锐。娃哈哈的股权结构决定了宗馥莉无法单独主导决策，毕竟国资股东（杭州市上城区文商旅集团）持股46%，拥有一票否决权。

此前她试图将“娃哈哈”商标划转至宏胜的计划，正是因国资反对而失败；职工持股会对“关联交易”的敏感，也让宏胜的利润空间备受限制。

据公开报道2024年宏胜向娃哈哈供应的PET瓶价格高于市场价20%，产生12亿元价差利润。桶装水业务中，宏胜以2.44元/桶从娃哈哈买入，7.52元/桶卖出桶装水业务年截留利润20亿元。同时，宏胜使用“娃哈哈”商标的费率仅0.3%，远低于达能合作时期的5%，三年少缴9亿元使用费。

这些操作虽提升了宏胜的盈利能力，却引发国资股东与职工持股会的不满，甚至曾导致国资方立案调查宏胜高管严学峰。

这种“宏胜要利润、娃哈哈要合规”的矛盾，本质是“家族资产”与“混合所有制企业”的天然张力。

新品牌“娃小宗”的折戟沉沙（1月4日，有媒体报道部分“娃小宗”商标注册成功），更暴露了这种博弈的残酷性。

2025年5月，宏胜推出“娃小宗”凝香乌龙无糖茶，定价4元瞄准高端市场，却因娃哈哈集团向经销商施压“二选一”，导致保证金收取率在多数省份不足20%，最终41天后暂缓推进。

更棘手的是，家族内部还出现“分流者”，叔叔宗泽后推出“娃小智”、宗伟创立“沪小娃”，进一步搅乱消费者对“娃”字品牌的认知。

这一事件证明，宗馥莉想通过宏胜打造自主品牌的尝试，在娃哈哈既有体系面前仍举步维艰。既需要借助娃哈哈的渠道与品牌基础，又想摆脱其股权束缚，这种“既要又要”的诉求，注定让转型充满妥协。

家族信托纠纷下的自救

宗馥莉的每一步棋，都绕不开那场正在香港高等法院审理的18亿美元信托纠纷。

2025年7月，三名自称其同父异母弟妹的原告起诉，要求分割宗庆后设立的离岸信托资产，并提交了手写指示、委托书、协议等关键证据。

2025年8月，法院一审支持原告，冻结相关汇丰账户；12月，宗馥莉二次上诉，试图撤销资产保全令。

若败诉，不仅巨额资金被分走，更可能动摇她对宏胜系的资金支持能力。

正因如此，她必须在司法结果出炉前，将可控制的实业资产牢牢攥在手中，而宏胜集团，就是她的“压舱石”。

在消费升级与健康化浪潮下，饮料行业的竞争已从“渠道为王”转向“供应链+技术”驱动。宏胜的全产业链能力，不仅能降低成本，更能快速响应市场需求。

宗馥莉选择聚焦宏胜，实则是抓住了快消业转型的核心，只有掌控生产端的“硬实力”，才能在品牌创新中拥有话语权。

宗馥莉的新年回归，不是一场温情的“接班人归来”，而是一次冷静、克制、甚至略带悲壮的战略自救。

在无法掌控品牌、深陷家族诉讼、面临国资制衡的多重围困下，她选择退守实业，以宏胜为盾，以供应链为矛，重新定义自己在“娃哈哈系”中的角色。

正如一位行业分析师所言：“她不再追求‘名义上的控制’，而是追求‘事实上的不可替代’。”

2026年，娃哈哈能否稳住渠道、激活品牌、穿越周期，或许不取决于许思敏在台前说了什么，而取决于宗馥莉在宏胜的工厂里，造出了什么。