2026年再谈“医研共创”，行业该谈什么？

放下浮躁，以临床真实需求为导向，在尊重医学严谨性与市场节奏之间找到平衡点。

作者|Age

责编|夏天同学

来源|聚美丽

回顾这几年的功效护肤市场，“医研共创”已经成为绕不开的“基本操作”。

但如果盘点一下，会发现行业内在医研共创联合开发领域基本是两极分化的态势：一方面，薇诺娜、玉泽、芙清等品牌已经从该合作建立起领先的产品和市场优势，已经成建制成体系的共创体系；另一方面，大量企业雷声大雨点小，很难说有太多实际性进展，甚至很大一部分合作共创，还仍停留在站台、背书等表层，未能转化为实质成果。

究其原因，部分在于品牌缺乏持续投入的耐心，但也有很大一部分是在于“合作无门”——如何找到合适的专家、建立有效分工、实现顺畅沟通，成为许多品牌跨不过去的现实关卡。

正因如此，站在2025-2026年的节点，当行业内出现“科研卷不动”的疲惫声音时，聚美丽认为，正是时候将“医研共创”拉回讨论的中心。

为此，聚美丽邀约了拥有丰富实战经验的皮肤科医生、品牌方与第三方机构，以多维视角共同复盘这些年的实践痛点，梳理可持续、能落地的合作模式与关键路径，以期在行业疲软中探索出一条破局新路径。

皮肤科医生如何筛选合作品牌？六大维度划定合作门槛

首先，当“医研共创”成为行业热潮，所有渴望与皮肤科医生深度合作的美妆品牌，都绕不开一道必答题：医生究竟如何筛选合作品牌？

要知道，皮肤科医生绝非被动的技术顾问，而是以严谨治学态度参与共创的科学合作者，对合作美妆品牌始终保持着审慎的审视姿态。这种根植于医学专业素养的严谨，自然也对意向合作品牌划定了明确的准入门槛。

那么，皮肤科医生究竟会从哪些维度筛选合作品牌？他们的核心要求又指向何方？对此，上海交通大学医学院附属新华医院皮肤疾病诊治中心副主任医师余霞教授，从医生视角具体地回答了这一问题。

她首先强调，医生对此类合作普遍秉持“谨慎的开放态度”。这份“谨慎”，可具体化为以下六个维度的严格审视：

第一，合规合法性是首要前提。“医院的流程、监管都非常严格，我们首先会考察意向企业给出的合作方案是否合规合法，这是合作的基础底线。”

第二，以患者价值为核心导向。余霞教授提到，会重点考察意向企业的合作项目是否对患者有利，能否真正解决患者的肌肤问题，或是填补当前临床诊疗中的相关空白，这是从患者视角出发的核心考量。

第三，契合医生及团队的发展需求。站在医生团队的角度，会关注这场科研合作是否对日常基础工作有辅助价值，能否助力医生个人或团队的专业成长与发展。

第四，考察企业对医疗体系的认知程度。在她看来，对医生工作及医疗体系有一定了解的企业，或是核心领导层具备医生背景的企业，能有效减少合作中的认知偏差与沟通摩擦，提升合作效率。

第五，评估企业的综合专业能力。这包括企业领导层的专业素养、团队的执行效率等，“与专业度匹配的企业合作，更能让我们感受到成就感，也更易达成预期的合作效果。”

第六，看重企业的长期合作诚意与临床转化能力。余霞教授特别指出，研究周期普遍较长，并非“短平快”模式，因此会重点考察企业是否有落地的临床转化成功案例、对项目的长远规划，以及长期推进合作的决心。

最后，在满足以上标准之后，余霞教授也直言，“我们还是非常欢迎合作的。毕竟不同的行业有各自的专长，也有不同的知识体系，跨界合作能够打破彼此的格局限制，实现优势互补，最终达到更高的发展高度。”

从思维差异到节奏摩擦，医研共创的实操挑战

然而，满足皮肤科医生的严苛筛选，仅是拿到了医研共创的“入场券”。合作漫长周期中的理念碰撞、节奏磨合与实际问题，才是对双方专业与诚意的更深层考验。

比如，四川大学华西医院化妆品评价中心体外评价负责人熊丽丹教授举了个例子：“记得我们刚开始做干细胞相关研究时，首要任务便是对干细胞类型进行鉴定。当时，团队里的一名医学博士接手这一任务，她提出要确认目标细胞是否为特定类型的干细胞，采用‘排除法’，也就是需要将全部已知的非干细胞标记物进行系统比对，逐一排除其他所有细胞类型的可能性。

这个思路背后就是典型的临床思维——哪怕是行业内的资深专家，门诊时即便90%确定患者患的是A病，也会要求患者做进一步检查，排除所有症状相似的其他疾病。”

但化妆品企业的研发思路截然不同。熊丽丹教授补充道：“企业更关注的是，这款产品对痤疮改善、敏感肌修护等具体功效的作用数据，比如对痤疮丙酸杆菌的抑制率、对某类炎症因子的抑制率等，核心是明确功效作用及机理。”

对此，聚美丽创始合伙人兼CEO许文君总结道，在科研逻辑上，皮肤科医生更像“风控型选手”，注重规避那0.01%的潜在风险，确保最终产品对患者的安全性；而化妆品企业则更偏向“进阶型选手”，聚焦未来可能性，渴望探索更前沿的技术方向与功效突破。而这种差异，正是医研共创中最核心的磨合点之一。

这种思维差异，也必然外化为具体合作节奏的摩擦，及语言沟通的“障碍”。

正如东方美谷功能护肤品研究院院长李成亮所指出的，医学研究的严谨性要求长周期，而企业市场端往往期待快速转化，两者存在天然矛盾。

他提到，实操中确实会有企业提出“一星期共创一个产品”的需求，但这种极端短周期的合作存在前置条件——“企业的库里得有储备”。

“必须强调，一般开发周期一定是在半年以上的。“他进一步解释道，“‘一周共创’，只有在企业拥有数万个现成配方库、并已作过测试的前提下才可能实现，本质是‘筛选优化’，而非从零开始的‘科学探索’。”

而在沟通上，上海家化联合股份有限公司医学事务官丰霞美则从玉泽的医研共创经验指出：很多时候，产业语言与医学语言并不直接互通。

“以‘敏感’为例，在企业，我们会说‘敏感这个市场很大’，‘我们要去解决敏感这个问题’；但在皮肤科医生面前，我们必须注意转化措词，转化为‘关于皮肤敏感症状，病人的改善需求很迫切’。这样，我们才能保证双方的意思能够被完全传递给对方。”

此外，皮肤科医生的精力分配与双方协同模式，也是影响合作成效的关键环节。

聚美丽此前就曾提出，医研共创的核心趋势，并非让医生全程指导化妆品的科研与产品开发，而是要求企业与医生秉持平等交流的合作心态，各自发挥优势领域的能力，建立共担风险、合理分配利益的机制。

这一观点也得到了熊丽丹教授的认同，她直言：“让皮肤科医生全流程参与产品管理是不现实的。专业的事情交给专业的人做，企业与医生各自负责擅长的领域，才是医研共创健康可持续的发展路径。”

玉泽“医研共创”路径的系统性复盘

那么，面对这些差异与摩擦，究竟如何破解？尽管行业尚未形成标准答案，但先行者的足迹也照亮了部分前路。诸如薇诺娜、玉泽、芙清等通过医研共创成功构建品牌价值的案例，其发展逻辑与实操细节，无疑是最具说服力的参考。

从“医研共创为什么难”出发，丰霞美便通过对玉泽品牌发展史的回顾，层层解读了一个品牌如何与皮肤科医生对话、合作，并将其转化为独特竞争力。

她回忆道，“最初的时候，玉泽为什么会有医研共创需求，或者这条路为什么会被玉泽蹚出来呢？”其实是源自瑞金医院皮肤科发现的临床场景的痛点和空白。

“当时在皮肤科病房中，大量炎症性皮肤病患者在临床治疗结束后，会进入‘停药但仍需专业护理’的空窗期。彼时，海外已有成熟药妆产品覆盖这一需求，但国内市场却是一片空白。”

所以，玉泽是从产品开发最前端的需求洞察阶段，便与皮肤科医生紧密合作，共同锚定了“为中国人研发医学护肤品”这一原点。这决定了其研发逻辑始终围绕真实的临床问题展开，跟随消费者需求解决问题的。

并且，在玉泽整个医研共创的过程，医生的角色定位是非常明晰的，“他是产品的共创者，而不仅仅只是顾问。”

“在玉泽，不管企业还是皮肤科医生都是要深度参与产品研发全周期的，包括研发、临床、合规、市场、品牌、销售等，包括上市后，观测它的不良反应，或者开拓新场景等。”

正因如此，许文君指出，这也是许多其他品牌难以将医研共创做深的重要原因。“玉泽在产品开发的最早期，即洞察和寻找需求阶段，就已经与医生共同创造，在起点就建立了共识。而如今很多品牌往往是先做好产品，再邀请医生为其宣传背书。”

但纵使如此，对医院而言，允许企业使用其名称进行宣传，意味着巨大的学术声誉风险。玉泽之所以能赢得上海交通大学医学院附属瑞金医院皮肤科的信任，并对外宣称“联合研制”，其根本在于双方早早共同制定并恪守了一套极为严格的医学护肤标准。

“这是我们双方都必须遵守的一套标准，”丰霞美强调。这套标准将抽象的“共创”理念，具体化为可执行、可验证的步骤，从而将合作建立在坚实可靠的基础之上。

据丰霞美介绍，该标准可具化为以下几个环节：

其一，从最开始，玉泽产品设计必须由双方共同参与，确保其具备皮肤科学理论依据、实验室研究基础可循证。

其二，进入临床阶段前，必须通过医院伦理委员会审批。

其三，确保每一位受试者均知情同意、签字授权，恪守科研伦理底线。

其四，积极推动进行多中心、随机对照的临床研究，并在“临床试验注册中心”注册并获取注册号。

其五，研究完成后，必须获得由医院出具的产品安全性结果与功效验证报告。

其六，最终推动研究成果在SCI等国际期刊上发表，接受全球同行的评议，完成从临床实践到学术认可的闭环。

而在此过程中，丰霞美强调，在玉泽的发展中，无论品牌如何调整，有一点是坚持不动摇的，即：“坚持让拥有医学背景的专业人士主导医学事务。”

“现在玉泽的团队，我们也会有临床医学博士背景的人员，帮品牌深入研究皮肤内外的关系、临床理论、数据等，以此确保我们的应用研究直指临床需求。”

医研共创的专业团队如何搭建？他们给出系统答案

玉泽的案例为行业提供了一套可供剖析的范本。其合作逻辑与标准细节固然值得借鉴，但最根本、也最难复制的，一定程度上，其实是支撑这一切的专业团队构建。

要知道，制度可以学习，流程可以模仿，唯有将医学逻辑深度内化于组织的专业团队，才是确保医研共创得以持续落地的核心引擎。

值得注意的是，医研共创是双向奔赴，专业团队的构建不仅指企业端，也指向医生端的转化团队。

那么，企业应如何搭建这支医研共创团队呢？李成亮提供了来自一线的架构思路。

他提到：顶层需要品牌主理人进行战略统筹，而执行层的研发团队则必须具备覆盖从医学对接到全链条验证等专业人员。

他具体阐释道：“以油痘肌研究为例，研发团队首先要向皮肤科专家请教前沿进展与未解难题，确定干预靶点与成分通路；之后，需负责验证多靶点配伍的安全性及相互关系，并推进从消费者测试到多中心临床的完整验证流程。”这一复杂闭环，要求企业必须配置一个职能完整、协同高效的内部分工体系。

在此体系中，李成亮特别强调了一类关键角色的不可或缺：即企业中那些既懂研发又通医学，能精准衔接双方语言的“专业翻译”或医学事务人员。他们是将临床问题转化为研发课题，再将科学证据转化为产品语言的核心枢纽，是避免沟通摩擦、提升合作效率的保障。

而在皮肤科医生端，熊丽丹教授也以该院的“华西九条”与专业转化团队，提供了可落地的参考范本。

她介绍，华西医院推崇的转化路径是 “从临床到书架，再从书架到货架” 。为实现这一路径，医院设有专门的技术转移团队和负责人，来系统化地对接、沟通与管理合作项目。

在具体转化模式上，团队更倾向于采用授权许可而非一次性买断的方式，以此确保项目能在合作中持续迭代与优化。在这一过程中，华西医院所建立的成果转化服务体系发挥了重要支撑作用。例如，医生与院内的科研成果及转化办公室、四川西部医药技术转移中心等保持密切对接。他们为各类科研成果搭建了系统化的评估与决策流程，包括成果价值的三方评估、团队贡献度的内部认定，以及市场前景与商业价值的综合分析，为转化路径的科学决策提供了扎实依据。

而要支撑这套转化体系落地，势必要构建庞大的专业团队。具体拆解华西医院的技术转移团队，熊丽丹教授表示，“我们团队主要与院内的科研成果及转化办公室、四川西部医药技术转移中心等专职部门对接。据我了解，这些部门职能覆盖专利转让、技术转移、临床CRO等多个关键板块，共同构建了一支规模超过百人的综合性服务支持体系。”

最后，回望这些年，聚美丽认为，医研共创的热度从未减退，只是从概念到落地，行业仍面临思维差异、沟通壁垒与长期投入的考验。

行业需要清醒认知到，真正的“共创”并非短期背书或技术嫁接，而是基于共同目标、平等分工与专业信任的长期协作。它要求企业不仅要有扎实的科研积累与转化能力，更需构建一支能贯通医学与产业语言的内部团队；同时也需要医院与医生端建立起系统化、可持续的转化机制。

而在“科研卷不动”的疲态声中，医研共创或许也正是回归产品本质、构建核心竞争力的破局路径。它没有捷径，唯有放下浮躁，以临床真实需求为导向，在尊重医学严谨性与市场节奏之间找到平衡点。

当品牌愿意投入时间、尊重专业、建立制度，医研共创才能超越营销话语，真正成为推动产品创新、解决用户问题的价值引擎——这条路虽长，却值得行业共同奔赴！

视觉设计：筱情、乐乐

微信排版：文静

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