《华为财经密码》：华为财经管理经验的启示

1987年创建于深圳的华为公司，从经营用户交换机销售代理业务起步，经过三十多年的艰苦奋斗，现在已经成长为业务遍布全球170多个国家和地区、年销售数千亿的大型跨国企业。华为之所以能够取得如此巨大的成功，财经体系和人力资源体系发挥了重要作用。杨爱国、高正贤两位老师所著的《华为财经密码》，为我们解读华为财经管理的发展历程和经验做法打开了大门，借助此书，也让我们对财务的定位、财务管理的本质、如何平衡业务与财务，处理好业务发展和风险控制的关系有了更为深入的思考。

《华为财经密码》展示了华为的两个管理特点，一是华为创始人任正非对财经的定位和管理方向有着深刻的认识，能够以尖锐而又平实的语言，在不同场合、渠道的讲话传递其意志；二是，华为是自我驱动、追求进步的公司，勇于学习也善于学习，坚持不懈的朝着目标努力，逐步打造出今天的世界级财经管理体系。

透过《华为财经密码》一书，我们可以了解到，华为所定义的财经管理，是坚持以业务为主导，财经为监督的管理方法与体系建设。财经的核心使命，首先是确保商业成功，其次才是风险制衡。华为的财经管理核心思想和商业逻辑主要有：

企业的目标应该是

追求长期有效增长

华为所定义的长期有效增长，短期看营业收入、利润等财务指标，中期看财务指标背后的核心能力提升，长期看产业格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展。企业生存的根本，在于为客户创造价值，要想实现长期有效增长，意味着不能只看短期利益，而是要立足于企业的使命和愿景，做好长期战略选择，并且坚定不移地执行下去。华为发展早期，房地产、股票市场火爆，投资回报快速，在众多机会和诱惑面前，华为不为所动，找准通信领域这个战略方向，不惜牺牲短期利润，始终坚持做通信研发，连续十几年投入累计超过6000亿元的研发费用，最终以强大的产品竞争力在通信领域建立卓越的市场地位，成为全球领先的信息与通信技术基础设施和智能终端提供商。

从华为的发展历程可以看出，企业在市场中会面临很多机会和诱惑，选择做什么、怎么做至关重要。企业在面对市场诱惑时，要保持定力，在遇到困难时，要坚守初心，唯有如此，才能逐步形成自身的核心竞争力，保持长期、持久的增长能力。

追求有利润的收入、

有现金流的利润

在华为，财务对于长期有效的解读可以总结为三句话：追求有利润的收入、有现金流的利润，不重资产化。具体来说包括4个方面：一是收入要有增长，要寻求规模效益；二是经营结果要以利润为中心，但不能单纯追求利润的最大化；三是明确现金流是企业生存的命脉；四是不进行重资产投资。即通过平衡好规模、现金流和利润之间的关系，实现企业的可持续成长。

很多企业在经营中，往往重销售规模，而忽视了现金流和利润，最终导致了企业的经营失败，无论是哪类企业，都有必要学习华为对可持续成长的财务解读，现金和利润是经营的根本目标，是企业维持生存的基础，要把有现金、有利润作为经营的原则性问题，以保障企业的长久健康发展。

业务为主导，

财经为监督

财务在工作中，经常会面临一个两难问题，业务需要快速扩张发展，但财务又要实施风险控制防止走偏，由此引发了以下问题：财务的使命是什么，财务应发挥什么作用，财务与业务应该以谁为主？

《华为财经密码》一书给出了华为的答案。华为认为，企业财经的核心使命，首先是确保商业成功，其次才是风险制衡。也就是说，一边是业务扩张，一边是风险控制。业务扩张，即要坚持以业务为主导，从企业战略需要和业务发展的角度出发，支撑员工做出价值贡献，推动企业业务目标的实现；风险控制，即以财经为监督，实现业务的全流程管控，帮助企业实现平衡发展。基于此，华为赋予财经组织两个使命：服务作战和集中管控。

财经组织要成为

值得信赖的伙伴和价值整合者

华为在财经管理核心思想的指导下，建立了为前线业务服务的计划、预算、核算体系，打破法人实体概念的责任中心管理体系以及防腐败促经营的内部控制体系。

（一）为前线业务服务的计划、预算、核算体系

为前线业务服务的计划、预算、核算体系，是指财务的核算体系不能仅仅为了形成财务报表，而是应该围绕服务业务，为业务提供及时、有效的作战信息建立相应的计划、预算和核算体系，打造规划预算环、预测运营环、计划集成环、项目管理环、绩效基线环的五个业务循环，实现对业务的完整闭环管理。在这个“下放经营权，加强监控权”的计划、预算、核算体系中，有两点值得关注：

一是全面预算管理，华为采用“弹性获取、率额结合”为管理原则的全面预算管理体系，具体包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大报表预算、税务预算），通过全员参与、全方位管理、全过程控制的管理，确保各项经营目标顺利达成。

二是核算的本质要求。华为认为，核算应该立足于满足业务的管理的需要，而非为了核算而核算。企业的收入核算、费用核算、成本核算，全部要围绕体现企业的战略规划、年度计划、预算目标的实现，各个维度的核算分析数据要支撑未来的业务判断，要有利于企业相关部门和人员的绩效评价，以上几点做得好坏与否，是衡量核算工作是否优良的标准。

（二）打破法人实体概念的责任中心管理体系

华为的业务遍布170多个国家和地区，法人实体公司规模庞大，华为为了明确责任、简化管理、激活组织，采用了打破法人实体概念的责任中心管理体系，在建设责任中心的过程中，始终遵循四个原则：一是关键财务指标必须与各责任中心的管理职责相匹配；二是职责、责任的最大化，明确每个财务指标的唯一管理负责人；三是为了避免“内部利润”、“内部收入”等虚增的财务指标，要求按外部报告的口径标准设定各内部责任中心的关键财务指标；四是具体的内部责任中心管理和法人实体设置没有必然的关联关系。

这种责任中心管理体系，最大限度地突破法人实体的限制，灵活地围绕经营管理目标搭建各种责任体系，便于打破部门墙，建立起以公司整体利益为核心的责任管理体系。

（三）防腐败促经营的内部控制体系

任正非说“监管的根本目的不是为了监管而监管，也不是为了让我们的队伍变成一个无比纯洁的队伍，而是为了威慑，帮着公司沿着既定的政策方针和流程争取前行，避免因为个别人的贪婪葬送了整个公司”透过此话可以看出，华为的内部控制管理目的是通过建立冷威慑的方式，实现防范腐败、促进经营的目的。为了实现这个目的，华为将资金管理权、财务管理权、审计权收归集团总部管理，建立了内部审计、日常财务监管、道德遵从委员会三者相结合的点、线、面监控机制。华为的内控系统最初由毕马威公司协助搭建，经过多年探索，最终建立了“一点二面三三制”的内控管理框架，形成了相对完善的内控体系。

通过上面介绍的三种财经管理方法，华为很好地将财经指导思想落地，建立起以服务业务为核心的财经管理体系，辅助公司业务的快速发展，使财经组织真正成为业务的合作伙伴和价值整合者。

尾声

华为是一家令国人敬仰的企业，在它身上，除了其奋斗精神外，财经组织的自我革新和不断追求进步的精神，同样值得我们学习。通过《华为财经密码》，我看到了华为财经管理的核心思想、发展历程和体系运转逻辑，身为一名财务人，也促使我思考财经管理的本质、财务的定位是什么，让我更好地理解业务与财经的关系，从而妥善地处理好业务与风险的平衡。

虽说他山之石、可以攻玉，但要将道理一以贯之，转化成自我的东西，还需要经过不断深入的思考和内化过程。华为也是如此，它正是将所学到的简单、朴素的道理深入理解和长期内化，才形成了今天的世界级财经管理体系。（叶苏柳）

来源：国会在线