只会送货那是“搬运工”！不懂品类管理，经销商的生意没有壁垒

作者丨周群

校审丨汪海排版丨刘珍

这段时间，跟一些经销商朋友交流，越来越确定一件事：经销商今天最该补的一课，不是讲做转型，也不是怎么管人，而是品类管理。

表面看，这两年行业最大的变化是零售端，商超调改、折扣化加速、即时零售起量、连锁便利扩张、自有品牌爆发......

但最终我们发现，这些变化都落在同一个地方：货架规则在重写。

所有的零售变化，都在做同一件事：把SKU重新筛一遍，把价格带重新拉一遍，最后基于需求去重新匹配一盘货。

而经销商的客户是谁？是零售。

零售端的变化，经销商的生意逻辑就必须跟着变。

以前经销商只需要“把货送到、把陈列做足、把价格到位”，销量不会太差。现在门店更关心的是，货到了，能不能动销，有没有复购，是不是可持续。

换句话说，今天处在一个供给过剩的时代，零售不再缺供给，缺的是“更对的供给”；不再缺商品，缺的是更优的商品组合。

所以，经销商必须把品类管理补上，否则做的再大，也只是把自己更快地卷进低效生意里。

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为什么经销商过去普遍不重视品类管理

我跟不少经销商交流过一个话题：你现在公司有选品机制吗？

很多经销商的回答，都是有。

那机制是什么？

我有几个采购，专门负责选品。

他们有标准吗？

这些采购是我从某个零售商、某个渠道挖来的，很有经验。

说白了，还是没有标准。

但其实对比大多数经销商来说，这已经算不错的。

很多经销商，都没有真正意义上的采购。所谓的选品，就是一些厂家主动找上门，经销商老板觉得产品还不错，有费用有支持，就做一下。

接了之后，过了一段时间，终端卖不动又不赚钱，打上产品不行的标签，慢慢放弃掉，下一轮接着重复。

这套方法，过去还是很好用的，只要碰到一些靠谱的厂家，销量都是在增长的。

这和过去的市场环境有直接关系。

一是供给不充分。

过去的市场一个显著特征是货相对稀缺，对门店来说，最核心的需求不是你能不能稳定供上货，让我能快速周转赚钱。

这个时候，经销商的价值结构非常清晰，做好三件事：

做好覆盖：有人员

稳定供货：有产品

管好账期：有资金

只要你能稳定供货、业务跑得勤、还能给门店一定账期，你在门店那里就有不可替代的地位。相比之下，品类结构怎么配、价格带怎么拉，在当时并不是门店最紧迫的诉求。

二是需求相对集中。

消费者的选择没那么多，需求也相对集中。一个品类里往往是一两个大单品，就定义了整个品类。

经销商只要把头部品牌、头部单品铺到位，就能顺着品牌增长的红利往上走。

这是一种典型的品牌驱动模式，品牌商做营销，经销商做铺货覆盖，门店负责把货卖出去。

在这种模式下，经销商按照厂家制定的策略，听话执行照做即可。

经销商更像是在经营“品牌势能”，而不是经营“品类结构”。这个时候商品结构优化带来的增量，远不如把大单品铺开的增量来得直接。

三是渠道结构稳定。

过去渠道端的变化很慢，KA、夫妻店、批发、便利店等等，电商的物流配送时间也比较长，线下的生意都还不错。

门店货架规则也更稳定，经销商占位就好——谁铺得快、陈列做得好、促销上得勤，谁就能增长。

在渠道端，经销商的日常经营动作高度标准化：拜访、铺货、陈列、生动化、促销、维护、补货。

四是利润来源清晰。

过去经销商赚的钱核心来自三类红利：

价盘红利：商品价差、区域价差、渠道价差；

费用红利：返利、陈列费、促销费等；

规模红利：销量越大，摊薄成本、议价更强。

相反，品类管理真正能带来的结构红利（更高毛利结构、更合理价格带）与效率红利（更高周转、更低损耗、更低资金占用），在增量时代经常被规模增长掩盖掉。经销商自然也就不会花时间精力去建立品类管理的体系。

归根结底，过去的市场环境让品类管理的价值不够显性，被粗放式增长覆盖。

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品类管理是今天经销商

必须发育出来的能力

今天的市场，发生了什么样的变化？还是从上面讲的四个维度来看。

一是供给从不充分切换到过剩。

可以用一个指标来理解，PPI，工业生产者出厂价格指数。主要统计工业企业把产品“卖出工厂”时的价格变化（出厂价）。可以简单理解为“工厂卖给渠道的价格水平”

这个持续往下，意味着两件事：一是货并不紧缺，工厂需要用更低的价格换销量；二是竞争会从产品竞争变成价格竞争。

国家统计局的数据显示，全国PPI1—11月平均：同比下降2.7%。

企业在“以价换量”以消化产能/库存压力，上游的产能处于过剩的状态。

二是需求从相对同质走向高度分化。

消费者的购买越来越场景化、即时化、细分化：同一个品类，在家庭囤货、上班路上、夜宵应急、聚会社交、健康控糖等不同任务下，选择逻辑完全不同。

需求一旦分化，品类就会被拆成多个子赛道，口味、规格、价格带、功能点各自有各自的爆点。

经销商如果还停留在老思路，大概率会踩坑，要么选到看起来不错但不适配场景的产品；要么选到能卖但不赚钱的引流品。

品类管理的核心价值就在这里：把分化的需求重新组织成可执行的商品组合，让不同SKU各司其职，而不是互相内卷。

三是渠道结构从大通路大销量变成“碎片化+业态分化”。

商超、会员店、折扣店、零食量贩、连锁便利、生鲜超市、即时零售、社区店、餐饮等等，线下的渠道被分的越来越细。

每个渠道和业态，都有自身的消费人群和规则，有的追周转，有的追毛利，有的追极致性价比，有的追履约与缺货率。

对经销商而言，这意味着同一品类在不同渠道必须给出不同答案：按渠道重做结构、按场景重做组合、按规则重做上新与淘汰。

四是利润来源正在从“价差与费用”转向“结构与效率”。

价盘红利越来越薄，费用越来越难拿，内卷竞争下越来越容易把利润打穿。

真正能撑起经销商利润的，是两件事：一是结构红利，用更合理的价格带、规格梯度、子品类配比，把毛利做出来；

二是效率红利，用更高周转、更低损耗、更低资金占用，把净利守住。

而这两件事，恰恰都不是多铺点货、多谈点费用能解决的，它们需要的是一套稳定的品类管理能力。知道哪些SKU负责周转、哪些负责利润、哪些负责差异化；知道什么该上、什么该下；知道怎么订补货、怎么控损耗、怎么让动销结果持续变好。

四个变化合在一起，我们发现一个很清晰的事实，今天经销商的竞争，正在从“谁更能供货”转向“谁更会经营商品”。

当供给过剩、需求分化、渠道碎片化、利润转向结构与效率，品类管理就变成了经销商必须具备的底层能力。

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做品类管理最重视的是，有零售思维

品类管理这件事，很多经销商一上来就走偏了。把品类管理理解成“选更好的品牌、上更多的新品、找更强的采购”。

这是结果，不是过程，不是找一个更优秀的采购就能解决所有问题的。

品类管理的核心思路，是从消费者待办任务出发，倒推渠道的人群和货架规则，最后才是商品组合。

这是一条链条关系：前一环不清楚，后一环就只能靠猜。

第一，品类管理的起点不是品牌，而是消费者待办任务。

今天市场，消费者购买产品，并不是因为这个品牌我熟，而是因为他在某个需求里，要完成一个待办任务。

比如上班路上补一口能量、夜里临时应急、家庭囤货、聚会分享、控糖控脂、悦己放松……

任务不同，对商品的标准就不同。有人要便宜，有人要健康，有人要大规格，有人要小包装，有人要方便......

待办任务一变，门店的货架规则就会跟着变，陈列位置、规格梯度、价格带划分、促销策略、补货频次都会随之调整。

经销商的商品组合也就不可能是一套通用答案。不懂消费者待办任务，你就不可能做出正确的商品结构。

第二，离消费者最近的不是经销商，是零售商。

表面看，经销商离消费者之间只有一个零售商，但实际上这一个角色之间，隔着大量围绕消费者的数据，人群画像、偏好需求、价格敏感度、有效促销方式等等。

没有这一层的洞察，你很难真正懂消费者。

经销商要提升品类管理能力，本质上不是把采购变强，而是把一件更底层的能力发育出来，零售理解力，你能不能用零售的视角看品类。

把这层逻辑讲透之后，路径就清晰了。经销商想真正补上品类管理，最直接也最有效的，通常就两条路。

路径一：自己做零售，或者深度参与零售经营。

你一旦站到门店里，很多抽象概念会立刻变成具体问题。订货不是多进点，而是要平衡缺货与库存；陈列不是摆好看，而是消费者需要；动销不是上活动，而是要算促销ROI；毛利结构不是靠厂家投入，而是由价格带、周转效率等共同决定。

当你被门店的周转、损耗、毛利逼着算账，品类管理才会真正体系化。

路径二：深度绑定关键零售客户，共建品类。

这里的“绑定”不是简单绑定销量，而是绑定“品类结果”。

这个品类要增长什么（销量/毛利/客单/周转）？要靠哪些结构实现（子品类配比、价格带梯度、规格矩阵）？哪些SKU承担引流，哪些承担利润，哪些承担差异化？新品怎么进、进多少、观察周期多长、什么条件下淘汰？动销复盘看哪些指标（缺货率、动销周转、促销前后弹性、退货与临期）？

和零售商一起制定结构、一起复盘动销、一起优化SKU。你就不再只是供货商，而开是门店品类经营合伙人。