美国汉堡巨头换老板！中国企业拿下83%股份，“卖身”内幕曝光

2025年11月的餐饮圈，被两则外资巨头的股权变动消息搅动得热闹非凡，先是星巴克宣布将中国业务多数股权转给中国资本。

时隔仅6天，另一美国快餐巨头汉堡王就紧随其后，敲定了中国业务的新东家。

这场涉及3.5亿美元的股权交易，不仅意味着经营中国市场20年的汉堡王正式换了掌舵人，更折射出外资餐饮品牌在华发展的全新风向。

11月10日来自中国的资产管理机构CPE源峰与汉堡王母公司餐饮品牌国际集团（RBI）同时官宣，双方将共同成立合资企业汉堡王中国。

这场合作的核心是股权与经营权的双重交割，按照协议，CPE源峰将拿出3.5亿美元的真金白银注入新公司。

这笔钱主要用来帮汉堡王开新店、做营销、更新菜单以及提升内部运营效率，作为回报。

交易完成后CPE源峰将持有汉堡王中国83%的股份，牢牢掌握控制权，RBI则仅保留17%的股份，退居次要位置。

值得注意的是，这次交易还附带了一份为期20年的独家授权，汉堡王中国旗下的全资关联企业，将获得未来20年在中国独家开发汉堡王品牌的权利。

这意味着在接下来的20年里，只有这家合资公司能在中国开汉堡王新店、做品牌推广，其他任何机构都无权染指。

据双方披露，这笔交易预计在2026年第一季度完成，具体时间还要看监管部门的审批进度。

很多人可能会好奇，接盘的CPE源峰到底是家什么公司？其实这家机构在连锁消费领域早有布局。

过去多年在相关领域的投资累计超过100亿元人民币，投过的企业大多是老百姓耳熟能详的品牌，比如蜜雪冰城、爱尔眼科、老铺黄金、泡泡玛特这些。

也正是因为有这样深厚的本土连锁运营经验，才让RBI最终选择将汉堡王中国的控制权交给他。

双方已经明确了未来的发展目标：到2035年，把汉堡王在中国的门店数量从现在的1250家左右，提升到4000家以上，同时还要保证现有门店的销售额能稳步增长。

要知道，目前汉堡王在华的门店规模和麦当劳、肯德基相比差距悬殊，截至2025年10月，肯德基在华有12119家店。

麦当劳也有7986家，4000家的目标虽然看似遥远，但有本土资本加持，也让这场扩张有了更多想象空间，次汉堡王的选择，是借鉴了前辈们的经验，希望借助本土资本的力量打开新的增长空间。

汉堡王之所以愿意交出中国业务的控制权，背后绝非主动选择那么简单，而是被持续的经营压力逼出来的。

如果梳理一下汉堡王在中国的发展轨迹就会发现，这家全球第二大汉堡连锁品牌，在华市场一直过得不算顺遂。

2005年汉堡王才进入中国市场，比肯德基晚了18年，比麦当劳晚了15年，从一开始就错过了快餐品牌在华扩张的黄金期。

2012年之后，汉堡王通过和土耳其的TFI集团合作，开启了快速扩张模式，门店数量从63家一路涨到2023年底的1500多家。

但好景不长，近两年来，汉堡王的门店数量开始持续萎缩，截至2025年11月，门店数只剩下约1250家，两年时间里足足少了250家。

造成这种困境的核心原因，是汉堡王陷入了高不成低不就的夹心层，往上看，有麦当劳、肯德基这两个老牌巨头压着。

这两家不仅品牌知名度更高，供应链更成熟，而且本土化运营也更到位，推出的产品更贴合中国消费者口味。

往下看，华莱士、塔斯汀等本土汉堡品牌正在快速崛起，这些品牌主打高性价比，一份汉堡售价大多在10元以内。

现在的消费者早就不迷信外资品牌了，更多是看性价比和口味是否贴合自己的中国胃。

在这样的竞争环境下，汉堡王的存在感越来越弱，既没有麦当劳、肯德基的品牌溢价能力，也没有本土品牌的价格优势，自然很难吸引消费者。

除了外部竞争压力，汉堡王的本土化不足也是重要问题，之前汉堡王中国的业务由土耳其的TFI集团掌管，很多重大决策都需要中国高管飞到土耳其去汇报。

跨国管理的滞后性让品牌很难快速响应中国市场的变化，比如在产品创新上，汉堡王推出的新品大多是全球同步款，很少针对中国消费者的口味做调整。

其实RBI也早就意识到了问题，2025年2月，RBI就收回了汉堡王中国的全部控制权，并且从6月开始陆续引入了4位有中国连锁餐饮经验的高管。

从效果来看，今年第二季度汉堡王中国的同店销售额已经由负转正，增长了2.2%，这也让RBI更加坚定了引入本土资本、深化本土化的决心。

汉堡王中国的卖身，绝非个例，而是外资消费品牌在华发展的一个缩影。从星巴克到汉堡王。

再到之前的麦当劳、百胜中国，越来越多的外资品牌开始选择将中国业务的控制权交给本土资本，这种转变背后，是外资品牌对中国市场认知的深度调整。

中国餐饮市场的独特性，决定了单纯的拿来主义已经行不通了，中国的餐饮市场规模超过5万亿元，快餐行业门店数量更是超过418万家。

但同时也是全球竞争最激烈、变化最快的市场之一，这里不仅有来自全球的餐饮巨头，还有数量庞大的本土品牌。

消费者的口味偏好、消费习惯也在不断变化，这些都要求品牌必须有快速的决策响应能力和深度的本土化运营能力。

对于外资品牌来说，引入本土资本和本土团队，是解决本土化难题的最佳路径。

本土资本不仅能提供扩张所需的资金，更重要的是能带来对本土市场的深刻洞察和丰富的资源整合能力。

不过，汉堡王的本土化转型之路也并非一帆风顺，目前中国快餐市场的竞争已经进入白热化阶段，中式快餐的市场规模和门店数量都远远超过西式快餐。

消费者对性价比的追求也越来越高，汉堡王要想实现从1250家到4000家的门店扩张，需要解决的就是成本控制问题，只有把成本降下来，才能在价格上更有竞争力。

还有产品创新，需要推出更多贴合中国消费者口味的产品，而不是简单复制全球同步款。

另外品牌营销也很重要，要学会用年轻人喜欢的方式和他们沟通，提升品牌在社交媒体上的声量。

对于外资品牌来说，中国市场依然是全球最具吸引力的长期增长市场之一，放弃中国市场就意味着放弃了巨大的增长机会。

而通过与本土资本合作，既能降低跨国管理的成本，又能借助本土力量快速适应市场变化，这种模式很可能会成为未来外资品牌在华发展的主流趋势。

对于汉堡王来说，换了新东家只是转型的开始，接下来的10年，能否借助本土资本的力量，突破目前的夹心层困境，实现门店规模和盈利能力的双重提升。

还有待时间的检验，但可以肯定的是，随着越来越多外资品牌加入本土化转型的行列，中国餐饮市场的竞争将会更加激烈，最终受益的，还是广大消费者。