首航高科上市梦碎，14万股民血本无归

如果只看履历，首航高科几乎是标准的“优等生”：踩中能源装备国产化浪潮，技术一度走在行业前列，上市后市值冲上250亿元，被无数投资者当成长期标的。

但是十一年后，它却以一种极其狼狈的方式离开A股，股价跌到几毛钱，14万股民深度套牢，地方国资接盘失败。公司倒下了，但有人早已全身而退。这不是一次单纯的经营失误，而是一场持续多年的控制权与资本运作博弈。

首航高科并非一开始就问题重重。恰恰相反，它的早期成长路径，在A股能源装备公司中相当典型，也一度被认为是成功范本。

在火电快速扩张、电力需求激增的阶段，电站空冷设备成为刚需，而国内能真正实现规模化供货的企业并不多。

首航高科正是在这一背景下完成技术突破，并迅速占领市场。订单集中、客户稳定、现金流充沛，公司很快从行业追随者变成了细分领域的领先者。

2012年上市后，资本的放大效应开始显现。融资能力增强，品牌影响力提升，企业规模迅速扩张，市场对它的预期也被不断推高。

那几年，首航高科的标签是“国产替代”、“技术壁垒”、“能源装备龙头”，股价与市值的上涨，强化了所有人对这家公司前景的信心。

也是在这个阶段，黄氏家族完成了对公司的高度集中控制。通过直接和间接持股、一致行动关系以及董事会席位安排，家族牢牢掌握了公司的决策权。创业初期，这种高度集中的治理模式，确实提升了决策效率，也推动了企业扩张。但隐患，也在这一时期悄然埋下。

能源政策调整、环保约束趋严，火电项目审批明显收紧，首航高科最依赖的空冷业务需求开始下降。对于任何一家重资产、强周期的工业企业来说，这都是必须面对的现实挑战。

在主营业务承压的背景下，首航高科同时布局光热发电、余热发电、海水淡化等多个新方向。这些领域看似前景广阔，但共同特点是投资规模大、回收周期长、商业模式尚未成熟。

公司在旧业务尚未稳住的情况下，大量资金被投向回报高度不确定的新项目，结果是现金流持续吃紧。

随着项目推进不及预期，资产减值开始集中显现。一次次计提，让利润表迅速恶化，连续亏损成为常态。从账面上看，这是行业下行与战略误判叠加的结果，但在经营层面，公司已经逐渐丧失自我修复能力。

更值得注意的是，在企业经营明显承压的同时，公司内部的行为逻辑却开始出现偏离。亏损扩大、负债攀升，本应是全面收缩、防守的阶段，但某些决策却并未围绕“保公司”展开，而是让风险不断向外转移。

就在公司业绩持续下滑的同时，黄氏家族的资本动作却异常活跃，而且节奏极其清晰。

从较早时期开始，家族便大比例质押股份，在股价相对高位时获得大量融资。当股价下跌、质押面临风险时，又通过协议转让、被动减持、司法拍卖等方式陆续变现。单个动作看似“被动”，但放在时间线上看，却形成了一条持续多年的退出路径。

引入国资，是这条路径上的关键节点。对外，这被包装成“纾困”和“改革”；但从结果来看，它更像是一场高位兑现。股份转让完成后，实控人获得了可观现金，而公司的经营困境并未因此得到实质性改善。

更具争议的是，即便家族持股比例一路下降至极低水平，控制权却始终未真正旁落。董事会席位的结构性安排、公司章程中设置的反收购条款，使得外部资本即便成为第一大股东，也难以真正主导公司。

在这样的结构下，公司逐渐呈现出一种极不对称的状态：普通投资者承担着经营失败的全部风险，而控制层却拥有极强的进退弹性。亏损背景下，高管薪酬上调、内部激励计划推进、关联交易频繁出现，进一步加剧了市场的不信任。

最终，当股价连续跌破1元，强制退市规则被触发，一切走向终点。没有重组成功，没有奇迹反转，只剩下一地鸡毛。

首航高科的结局，并不只是一次企业退市事件，更是一堂关于上市公司治理的现实课。它提醒市场，真正决定风险边界的，往往不是行业景气度，也不是技术标签，而是控制权是否受到约束。

当实控人可以在经营失败前完成系统性退出，当违规成本远低于获利空间，最终承担后果的，往往是最没有话语权的那一群人。对投资者而言，看懂财报远远不够，更要看懂股权结构与资金流向；对市场而言，如何防止“少持股却强控制”，依然是绕不开的课题。

资本市场从来不缺故事，缺的是让规则真正生效的力量。而首航高科留下的，正是这样一个沉重的提醒。