一年完成两次“千店跨越”，途虎把汽修从经验生意变成系统学问

当大型商超缩减规模、价格战愈演愈烈的今天，在汽车后市场这一貌似并不性感的赛道里，一家公司却跑出了“加速度”。

今年4月，途虎养车宣布全国工场店数量突破7000家；12月，这一数字进一步来到8000家以上。一年连续两次完成“千店跨越”，8个月新增1000家门店，这几乎是一家中型连锁品牌全部门店规模，目前途虎门店总数甚至比快餐行业巨头麦当劳中国的门店总数还有多出500余家。

一年连续两次实现千店跨越的增速固然具有说服力，但资本市场从来不是一个只看规模的地方。途虎故事的不同之处在于其公布的另一项关键指标：开业超过6个月的工场店，近90%实现盈利。

在一些线下业态普遍面临增长瓶颈、租金与人力成本高企的当下，途虎为何能实现逆势扩张？这种“既快又稳”的增长背后，是一套怎样的商业精密仪器在运转？透过途虎养车的红色门店招牌，秘密可能就藏在那套标准化数字体系、强大的供应链以及和加盟商共赢的机制里。

一年两次“千店跨越”的效率，是标准化与算法的胜利

要理解途虎的扩张逻辑，首先需要回到一个更基础的问题：为什么汽修行业，过去二十年始终没有出现真正意义上的全国性连锁体系。随着中国汽车保有量持续增长，维修、保养、轮胎更换等服务具备稳定刚需。但是，供给端的结构性问题，长期限制了行业效率。

传统汽修门店高度依赖个体经验。选址靠感觉，进货靠关系，服务质量取决于师傅手艺，价格体系缺乏透明度。这种模式在单店层面可以生存，但一旦试图复制，问题就会迅速放大。新店成功率不可控，成本结构不可预测，服务标准难以统一。

许多连锁尝试，最终停留在“统一门头”的层面。本质上，它们复制的是品牌外观，而不是经营能力。结果往往是门店数量增加，但管理复杂度和风险同步上升，最终反而拖累整体体系。

对于任何连锁企业而言，从1家店复制到10家店靠的是管理，从1000家复制到8000家则必须靠系统。途虎构建了一套涵盖选址、装修、培训到服务流程的全链路标准化体系，基于历史订单、区域车辆保有量、车型结构和消费频次等数据，给出明确的参考模型。

在装修、设备、培训和服务流程上，途虎进一步将非标环节模块化。每一家工场店在进入运营之前，已经被嵌入一套相对统一的结构之中。对于加盟商而言，开店不再是一次高风险创业，而更像是执行一套成熟方案。而这种标准化的直接结果，是单店启动周期被大幅降低。

在管理系统上，途虎的核心逻辑是减少对人的依赖。传统的汽修店极度依赖店长的个人能力和熟练技工的手感，而途虎通过“一部手机管百店”的系统，将库存管理、订单分发、客户维护、财务结算全部线上化。

当服务流程和商品结构足够统一时，数据才真正具备意义。途虎在此基础上引入人工智能辅助决策，对传统汽修行业进行了更深层次的变革。

通过大数据与算法的加持，这套人工智能系统会根据门店周边的车型保有量数据，自动建议门店储备何种规格的轮胎和机油；当客户进店时，AI会基于历史数据和车型档案，为技工提供精准的检查清单和保养建议。这相当于让每家门店都有了专业的管理人才，帮助实现效率和运营的最大化。

在单店层面，这种微调并不显眼；但在数千家门店的规模下，它会迅速转化为成本和盈利能力的差异。这正是数字系统在连锁扩张中的真实价值。

途虎官方数据显示，途虎工场店已经遍布全国320个地级行政区划。其中，广东超1150店、上海超450店、北京超300店、东三省超200店、新疆98店、西藏20店；广州、武汉、成都、苏州4城超200店，重庆、深圳、杭州、南京、长沙、西安、天津、合肥、佛山等20城破百店。

除了一二线城市，途虎养车也在下沉市场加速布局，工场店陆续开到各个独立乡镇。随着万镇万店等政策推出，途虎养车已经在全国1116个乡镇开出1420家工场店。截至目前，途虎工场店已经覆盖全国1920个县级行政区划。

隐藏在8000家门店规模背后，是强大供应链网络与极速履约

如果说数字化系统是途虎的“大脑”，那么庞大而高效的供应链网络则是其输送血液的“血管”。没有强大的物流支撑，8000家门店将会成为巨大的库存黑洞。标准化和数字化帮助途虎实现门店快速扩张，而强大的供应链能力让途虎把每家门店稳健运营。

在零售业，规模本身就是一种护城河。作为中国最大的轮胎零售商，途虎轮胎年销量近2200万条，这意味着中国每换出10条轮胎，就有超过1条来自途虎。今年双11期间，途虎单日最高轮胎销量达到50万条。

这种规模优势赋予了途虎在上游厂商面前较高的话语权，可以直接跳过层层分销商，与米其林、德国马牌、倍耐力等全球品牌建立直供关系。这不仅稳定了价格体系，也降低了供应波动对门店经营的冲击。

更进一步，途虎并未满足于渠道角色。基于亿万级用户数据，途虎提炼一线需求和广泛关注全球技术趋势，开始反向向制造商输出产品定义，与米其林、德国马牌、壳牌等品牌联合研发定制产品。由此，途虎从“被动选品”转向“参与设计”，在保证品质的同时，进一步优化成本结构。

所有的供应链优势，最终都要落实到履约效率上，这也是影响终端用户实际体验的关键所在。途虎构建了行业领先的智能仓配网络，包含32个区域大仓、662个前置仓，仓储总面积超45万平米，搭配数百条自配线路。

这并非简单的堆货仓库，而是高度智能化的物流中心。通过对区域消费特征的持续分析，途虎可以动态调整备货策略，提升库存周转效率。以途虎在广州投入使用的业内首个全自动化轮胎零售仓为例，其人工成本降低了60%，效率却是传统仓储的2.5倍，单日发货量突破4.2万条。

这些投入并不直接体现在营销宣传和直观的直面数据中，但它们决定了门店能否实现大部分商品当天或者第二天能送到客户手上。即使在偏远的县乡市场，途虎也能保证服务的时效性。而在连锁体系中，这种确定性，往往比价格更重要。

九成门店都能盈利，是途虎赋予加盟商体系的另一种可能

传统的连锁加盟逻辑，本质上是一场总部与加盟商之间的博弈。总部天然追求规模扩张，因为规模意味着品牌影响力、议价能力以及资本市场的想象空间；而加盟商承担的却是最直接、最具体的经营风险。更有甚者，品牌方最核心的收入往往来自高额的加盟费和向加盟商强制压货赚取的差价。

这种结构具有天然的脆弱性：一旦市场遇冷，库存积压在门店端，资金链断裂的风险全部由处于弱势的加盟商承担。这也是为什么许多网红品牌在短暂爆发后迅速陷入关店潮的根本原因，当总部赚钱是建立在加盟商亏钱的基础上时，崩盘只是时间问题。

途虎试图建立不同的加盟商关系模式。其商业逻辑是通过系统、供应链和服务网络的放大效应，实现整体效率提升。这是一种极其克制的商业选择。在途虎的生态里，加盟商赚钱，是总部商业模式成立的前置条件，而非后续结果。

这一差异，首先体现在现金流结构上。传统加盟模式中，加盟商往往需要在开业初期承担较重的库存压力，资金大量沉淀在商品和耗材上，一旦周转不畅，经营风险便会迅速放大。途虎通过集中采购、统一仓配和零库存模式，尽量降低对加盟商资金的占用。

这直接改变了门店的经营行为。当加盟商无需为巨额的库存资金压力发愁，他们可以将精力围绕服务质量和复购率建立长期关系。由此，门店经营开始进入正向循环，最终达到近90%门店都能实现盈利的最佳效果。

另据途虎养车的财报数据显示，2025年上半年，途虎营收达到78.77亿元，同比增长10.54%，增速较去年有所加快；经调整净利润为4.1亿元，同比增长14.6%。这组数据说明，途虎的盈利并非依靠盲目扩张带来的流水堆砌，而是源于单店模型的优化和规模效应带来的边际成本降低。

可以预料的是，门店盈利的示范效应可以吸引更多优质加盟商加入，门店密度提升进一步摊薄物流和采购成本，更密集的网络提升履约效率和用户体验，而更高的用户黏性又反过来支撑门店盈利能力。这一加盟体系便开始形成自我强化的“飞轮效应”。

配合“十亿补贴、万店同行”、“新青年”项目以及“基石飞跃”等政策，途虎不仅是在招募加盟商，更是在孵化创业者，为缺乏经验的年轻技师和创业者提供了从资金支持到管理培训的全套解决方案。

结语：

从表面看，途虎的故事是“门店越开越多”，但更深层的，是一次关于如何在低效行业中实现规模化复制的实践。途虎并未选择通过价格补贴或短期刺激对抗行业周期，而是试图通过标准化流程、数字化系统以及可控的供应链能力，搭建一套相对抗风险的增长机制。

对于加盟商而言，开店不再是一场高度依赖个人判断的赌博，而是一项可以被持续优化、逐步改善的经营行为。这种转变，使得门店网络不再只是规模的集合，而逐渐演变为一个具备自我修复能力的组织体系。

并且，这一模式正在改变汽车后市场的竞争方式。传统汽修行业行业长期存在的“散、乱、小”问题，本质上源于服务标准和成本结构不可复制。途虎则通过连锁化、品牌化和数字化，将服务质量和价格体系纳入可管理范围，使竞争从单点博弈转向体系效率。

8000家店或许只是一个起跑线。途虎正在构建的，是一个由门店网络、供应链体系和数字系统相互支撑的复合型生态。在这个生态中，它不仅服务于燃油车，也正在迅速切入新能源汽车的售后服务；它不仅是一个修车平台，更正在成为中国汽车生活的基础设施。

从更宏观的视角来看，途虎模式为中国连锁服务业提供了一个可持续的增长范式，通过数字化手段重塑传统服务流程，通过供应链整合释放规模效率，通过共赢机制稳定合作关系。当行业从拼资源、拼关系，转向拼系统、拼效率时，竞争的门槛也随之抬高。

在未来的商业版图中，那些能够把传统服务业中最复杂、最琐碎、最“脏活累活”的部分成功数字化的企业，往往拥有最深的护城河。因为它们改变的不仅是某一个具体服务的提供方式，而是整个行业的运行效率与信任逻辑。这或许才是途虎故事中最具长期价值的部分。