83岁IBM前CEO郭士纳逝世，他曾带领IBM重回巅峰

美国当地时间12月28日，IBM官方网站发布讣告‌，郭士纳（Lou Gerstner）先生走了。作为一名曾经的IBMer（公司内部对员工的习惯说法），特别是在IBM开启个人职业生涯的“纯蓝(Pure Blue)”，我今早看到老同事们发出的讣告消息还是非常惊讶与惋惜。

来源：图片来自IBM官网截图

老IBMers都知道，郭士纳先生在1993年至2002年任IBM董事长兼CEO，在他所推动的向服务转型的变革中，IBM从1993年的627亿美元营收增长至2002年的812亿美元，年复合平均增长率(CAGR)约3%，利润得到了显著改善，从1993年当年亏损81亿美元到净利润36亿美元，净利率4.4%。

记得2005-2010年我服务IBM期间，我是读着郭士纳先生的书——《谁说大象不会跳舞(Who says elephants can’t dance？)》来更深刻理解IBM的蓝色基因和为何IBM会在我所在的时期于市场端独树一帜。那本书至今仍在我书架上最显眼的位置，不仅是我理解复杂商业问题、研判市场趋势的范本，更是我从业咨询行业二十年的励志榜样。

来源：笔者书架上的郭士纳先生的经典之作

当年虽然郭士纳先生已经卸任IBM的职务，但他的影子在IBM无处不在——解决方案、客户聚焦、创新为要……郭士纳先生提出的“整合解决方案”重塑行业竞争的边界，使得IBM规避了在分布式系统的行业竞争中的弱势地位，以“解决方案”提供商的定位重新树立了市场领导地位，受到了行业客户的信赖与认可。

IBM经典的矩阵式架构(Matrix)，横向是软件、硬件、服务业务的协同，纵向是以行业的解决方案为先，按照不同细分行业来设计面向客户的团队，横、纵向尽管交叉带来更大的管理复杂性，但与IBM助力客户解决复杂业务与技术问题的产品和服务能力相适配，成为行业持续学习的标杆。当时最大的解决方案层面竞争对手——埃森哲也正是借鉴了IBM的业务价值定位和组织方式实现了快速发展，为今天的市场地位打下了坚实基础。

正因为如此，我在最近的个人专著《常青树新法》中，有特别撰写了IBM的案例，用以向更多企业家展现——伟大的企业并不是不会犯错，而是总在长期的发展中既懂得反思总结经验，也不会失去自我进化、勇于创新的勇气。IBM超过百年的发展历史中，每每面对重大市场挫折时，都是凭借业务创新与自我变革来重拾巅峰。很显然郭士纳先生在上世纪末到本世纪初所领导的变革是最为重要的业界典范之一。

因此，借助缅怀郭士纳先生之际，权且将书中的IBM案例与读者分享，希望更多人能够记得郭士纳先生不仅为IBM，也为更广泛的行业乃至商业世界贡献的经营智慧、塑造的转型范本，也同时祝愿老东家IBM能够早日重回市场之巅。

IBM凭借技术创新开创新蓝海促转型方成“百年蓝色巨人”

如果从更长期的企业发展角度来看，想要探得蓝海机会，进而保持基业长青，那么拥有超过百年历史的蓝色巨人——IBM，无疑是一个典范。这家公司于1911年由托马斯·约翰·沃森在美国创立，中文全称为“国际商业机器有限公司”。从这个名字中我们就可以感受到其历史一定和传统工业制造有渊源。

事实上，参照图1，IBM在其百余年的发展历史中，遭遇多次发展危机，每每都是在面临非常大的业务挑战时，因为技术创新带来新的蓝海市场发展机会，而IBM毅然选择了业务转型，依靠新的蓝海业务发展而重新回到了市场的领跑地位，其传奇的转型经历一直被业界所津津乐道。

在20世纪初，特别在第一次大战之后，IBM抓住了企业的刚需：在美国工业化生产如火如荼的阶段，企业最需要的是员工能够准时上下班。于是IBM开发和生产了打卡机，并且当时占据了绝大部分的市场份额。打孔卡片的业务一直到20世纪40年代还是IBM的核心，40年代末，随着电子计算机和磁带的出现，IBM迎来了第一次平台转型。尽管当时的老员工认为IBM就应该是一家打孔卡片的公司，不愿意改变，但市场的改变让更多的人意识到电子计算机才应该是IBM的未来。

图1. IBM公司的百年转型之路

因此，在小托马斯·沃森(Thomas Watson junior)于1956年出任IBM掌门人之后，公司开始着手研发第一代大型机System/360，其研发投入据称甚至超过了美国政府此前研发核弹的“曼哈顿计划”。也正是System/360于1964年推出与获得市场成功，IBM成为全球最大的计算机厂商。

尽管IBM于1981年率先推出了IBM PC，标志着个人计算机时代的开启。但由于IBM大型机一直以来的成功，IBM并没有将分布式计算系统当作发展的重点。IBM在大型机领域拥有绝对的领导分额，并且能从中获得高额的利润回报。另一方面，市场上出现了不少企业，他们竞相推动了PC产品的普及化。到了90年代初，分布式计算系统开始蓬勃发展，这导致IBM的业务模式崩溃。

来源：图片来自于互联网公开信息

在此背景下，郭士纳临危受命，着手IBM第二次大的转型，使得IBM由大型机主导的硬件厂商转变为解决方案与咨询服务提供商。在面向不同的行业客户时，IBM可以整合自身的硬件、软件与服务的能力，为客户提供整合的解决方案。这一转型在当时重塑了整个IT行业的格局，很多硬件厂商在之后相当长的一段时间里皆效仿IBM从硬件向服务转型，“解决方案”也因此成为业界的流行语。

从图2中可以看到，在郭士纳所推动的向服务转型的变革中，IBM从1993年的627亿美元营收增长至2002年的812亿美元，年复合平均增长率(CAGR)约3%，利润得到了显著改善，从1993年当年亏损81亿美元到净利润36亿美元，净利率4.4%。

图2. IBM近20年全球营收的变化及分阶段转型

在第二次转型中，IBM也不乏有技术创新支撑其在软硬件产品上构建优势，但郭士纳提出的“整合解决方案”重塑行业竞争的边界，使得IBM规避了在分布式系统的行业竞争中的弱势地位，以“解决方案”提供商的定位重新树立了市场领导地位，受到了行业客户的信赖与认可。

在最近一次转型，尽管IBM提前洞见到了数字化转型的趋势，并在2010年前后通过“智慧地球”的价值主张，以“3i（intelligent, instrumented, interconnected，即更智能、更具感知力、更加互联）”来诠释数字化解决方案对各个行业及人类社会更为智慧生活的改变，提前教育了市场。

但IBM实际在云计算，特别是公有云方面缺乏商业化的决策部署，以及在自身人工智能的核心Watson的全球化商业化实施上遭遇了挑战，因此从2012年开始，IBM在向云计算、大数据分析、人工智能转型方面并没有达到预期，才导致2020年IBM进行了历史上首次拆分，将IT基础设施服务剥离开，而将业务聚焦在混合云的市场。

从目前来看，虽然业绩有小幅改善，但距离真正转型成功还有待时间的检验，IBM也许需要在量子计算等核心技术带来的市场变革方面有更大的转型才能重新回到其在业界的王者地位。

当然，从其百年发展及转型史来看，企业要想基业长青，还是需要结合市场变化不断自我变革、自我进化，变革的方向恰恰需要找到新的蓝海市场，这个过程无论是未雨绸缪还是形势使然，都离不开企业家的领导力和对市场趋势变化与机会捕捉的审慎判断，否则一切都将是徒劳的。

很显然郭士纳先生在上世纪末到本世纪初所领导的IBM变革是最为重要的业界范本之一。郭士纳先生一路走好！

注：以上案例摘自《常青树新法：跨周期企业数智化增长的秘密》

作者简介：

华晓亮先生是CEO顾问及企业增长赋能实战专家，战略新书《常青树新法》作者；思略特(Strategy&)前战略咨询服务合伙人，同时担任享有盛誉的实效营销奖——“艾菲奖”的终审评委（2021-2022）、长江商学院关于数字化、国际化领域的特约嘉宾、法国里昂商学院私董会特聘嘉宾等

近20年先后服务于IBM、埃森哲、联想集团、普华永道等多家全球500强机构，在企业增长战略、数字化顶层设计、出海市场战略、品牌与营销管理、DTC转型与数字营销、大数据等领域拥有丰富的业务实战及管理经验；服务行业涉及食品饮料、时尚与奢侈品、消费电子、互联网、家居用品、医疗器械、石油天然气、光伏发电等