2025零售圈：没有赢家，只有幸存者

2025年的冬天，零售圈不仅冷，而且乱。

　　前两年，行业里还在争论“线上干掉线下”还是“线下反攻线上”。到了今年年底，没人吵了。不是因为谁赢了，而是因为大家发现，日子都不好过，谁也没资格笑话谁。

12月发生的这两件事，与其说是“大新闻”，不如说是两家巨头的“应激反应”。

　　一边是大润发，母公司高鑫零售换帅，接手的是前盒马高管李卫平。这事儿在圈外看来是“强强联合”，但在我们行内人看来，更像是一种“死马当活马医”的急迫。

　　另一边是美团，在北京开了个4500平米的“小象超市”实体店。要知道，王兴以前可是最看不上实体店这套“重资产”模式的。现在突然回头开店，不是因为实体店变香了，而是线上的流量瓶颈，真的撞不动了。

这不是什么“双向奔赴”，这是殊途同归的焦虑。

　　即时零售这行，终于从讲故事的阶段，进入了抠利润、拼刺刀的阶段。

01大润发：给大象做“心脏移植”，能活吗？

　　先说大润发。李卫平上任这事儿，核心不在于她是谁，而在于大润发想干什么。

　　如果你看一眼财报，高鑫零售营收下滑、由盈转亏，就会明白换帅背后的逻辑：传统的“二房东”模式彻底崩了。

　　过去几十年，大卖场赚的是供应商的钱——进场费、堆头费、条码费。至于东西好不好卖，那是厂家该操心的事。但现在这招不灵了。李卫平是做“买手制”出身的，在盒马那一套是“死磕商品、赚差价”。

让李卫平来，就是想把大润发从“收租公”变成“买手”。

　　但这事儿，难如登天。

　　我在零售圈混了这么多年，深知基因这东西有多顽固。李卫平要在三年内调改500家门店，意味着要清洗掉一大批靠“关系”进场的供应商，换上真正有竞争力的商品。

这不仅仅是换个CEO的问题，这是要动无数人的奶酪。

　　把盒马的逻辑硬套在庞大陈旧的大润发体系上，会不会出现排异反应？原本的供应链能不能适应这种“快进快出”的节奏？

　　这根本不是什么“强力引擎”，这更像是一场风险极高的心脏移植手术。手术成功了是重生，失败了，可能连元气都保不住。

02美团：流量贵到“不得不”开店

　　再说美团。

12月在北京万柳开的那家小象超市实体店，很多人去探店，夸它体验好、有现制烘焙、能煎牛排。

但透过热闹的表象，我看到的是美团的妥协。

　　早在2017年，美团就试过“掌鱼生鲜”，当时也是想做店，后来关了，觉得太重、效率低。那为什么2025年又要吃“回头草”？

原因很现实：纯线上的流量，太贵了。

　　前置仓（即线上版小象超市）虽然快，但它是个“哑巴”。它藏在仓库里，没有自然进店的客流，每一个订单都要靠烧广告费买进来。当线上红利吃干抹净，美团突然发现，开在商场里的实体店虽然租金高，但它本身就是一个巨大的流量入口。

　　所以，别说什么“打造样板间”、“升级体验”这种场面话。美团开店，本质上是因为线上的获客成本已经高到了逼着它必须去线下“捡漏”的程度。

　　这是一家互联网巨头在流量焦虑下的被动防御，不仅不“性感”，反而透着一股无奈。

03隐形战场：不性感的“地下室生意”

　　如果说大润发和美团的动作都在明面上，那真正让传统小老板们睡不着觉的，是那些看不见的对手。

　　你现在打开外卖软件搜便利店，很多店你是找不到门脸的。

　　我有次晚上想买个数据线，按导航找过去，发现是在一个写字楼的地下室。门口停满了外卖车，里面全是货架，像个微型仓库。没有收银台，不卖散客。

这就是“闪电仓”。

　　美团现在有5万多个这样的仓，还要搞到10万个。京东、朴朴、甚至名创优品都在搞。

　　为什么这玩意儿会疯长？因为它是极致的功利主义产物。

　　一家街边便利店，为了“好看”和“接待”，要付高昂的底商租金，要装修，要雇店员。而一个地下室的仓，成本只有前者的几分之一，但SKU（商品数）能多放两三倍。

　　这不是什么“消费升级”，这是把零售的每一个环节都拆碎了，只保留“效率”这一个指标。

　　这种模式确实能赚钱，但它对商业生态的破坏力也是惊人的。它正在把那一间间充满烟火气的街边小店，逼入绝境。

04结语：效率赢了，然后呢？

　　写到这里，我的感觉并不是兴奋，而是某种疲惫。

　　大润发在折腾，美团在补课，无数的闪电仓在地下室里疯狂运转。所有的玩家都在追求更快、更省、更极致。

　　对于消费者来说，这似乎是好事：半夜想喝冰啤酒，30分钟内一定能送到。

　　但作为观察者，我看到的却是行业的“内卷化”。

　　大家都在同一条赛道上死磕：拼配送速度、拼一块钱的利差、拼谁能把成本压得更低。没有什么颠覆性的技术创新，全是苦哈哈的运营算计。

2025年的这场零售战争，没有赢家，只有幸存者。

　　至于谁能活到最后？可能不是看谁跑得快，而是看谁的血条厚，谁能在这场残酷的“贴身肉搏”里，多扛一分钟。