一篇文章治愈了你的“细节强迫症”——累死的诸葛亮，无用的刘邦

诸葛亮的问题就在于事必躬亲。罚二十军棍这种连排长都能管的小事，他一个正国级的三军统帅非要亲自过问，沉溺于这种具体的管理快感中，结果是什么？结果是把他自己累死了，更可悲的是，他死后，蜀国瞬间崩塌。因为他太强了，强到不需要其他人思考。他在位几十年，竟然没有培养出一个能独当一面的接班人。蜀中无大将，廖化作先锋，这句千古悲叹，就是对诸葛亮这种保姆式管理最无情的嘲讽。他赢了所有的战术细节，却输掉了整个国家的人才战略。

所以，各位当领导的，当你下次忍不住想伸手去替下属干活的时候，请狠狠掐一下自己的大腿，问自己一句：是想做那个累死的诸葛亮，还是想做那个最后赢家司马懿？

看完了诸葛亮的悲剧，我们再看看隔壁的刘邦。

刘邦这个人，论运筹帷幄不如张良，论带兵打仗不如韩信，论搞后勤保障不如萧何。在具体业务能力上，他简直就是个废柴。但他为什么能拿天下？

因为他懂一件事：领导者的核心竞争力，是无用之用。

他看似什么具体活都不干，但他只抓三件事：定方向、用对人、分好钱。

把自己变成了一个平台，让那些牛人愿意在这个平台上尽情施展才华。从不跟韩信抢着带兵，也不跟萧何抢着算账，他只负责在韩信要兵的时候给兵，在萧何要权的时候给权。这才是顶级领导该有的样子。那么，作为管理者，如果你把手从具体的业务上拿开了，你该干什么？你是不是就只能赋闲喝茶看报了？想得美。你应该强迫自己进入高气压区，去干那三件最难、最耗心力、也最容易让人焦虑的事。

第一件难事：定义不确定性

这是所有管理者最想逃避的。做执行是舒适的，因为目标清晰，路径明确。但做决策是痛苦的，因为你面对的是一团迷雾。下半年的工作重点到底攻哪个项目？老板突然塞进来的急活怎么拆解给下面才能不崩盘？三个备选方案里，哪个风险最小、收益最稳？这些问题，百度搜不到，前任没留下文档，全靠你去定夺。整个部门的人都在看着你，等着你给出一个确定的指令。这时候，你必须站出来，用你的认知、你的直觉、甚至你的赌性，在黑暗中划出一道光，告诉大家：我们就往这边走。而且，你也不能瞎指挥，因为你还要为此承担所有的后果。如果走错了，是你的责任，不是执行者的责任。这种巨大的精神压力，才是管理者真正的高薪所在，你拿的钱，有一半是精神损失费和风险承担费。如果你天天忙着改PPT，那你就是在逃避这种对未知的恐惧。

第二件难事：分配资源与责任

资源永远是稀缺的。谁多拿预算？谁负责容易出彩的项目？谁负责那个虽然重要但不出活的烂摊子？谁牵头谁配合？你必须做那个恶人，这是最得罪人的活。得平衡各方利益，得压制部门墙，得在关键时刻拍板做决定，哪怕这个决定会让一部分人不爽。很多烂好人领导，为了谁都不得罪，就搞平均主义，或者按闹分配，谁闹得凶就给谁。结果就是资源撒胡椒面，团队内耗严重。真正的管理者，敢于做有偏见的分配，敢于把重注押在核心业务和核心人才身上。这种在复杂利益关系中杀伐决断的能力，比你自己去谈成十个客户都要重要。

第三件难事：构建系统

这是最费脑子的，大部分管理者都避而不谈、视而不见。什么叫系统？就是你离开这个部门一个月，部门各样业务照样转。为此，你要去制定规则，去设计流程，去建立文化，你要把个人的能力，固化成组织的作战方针和规则。如果一个部门经理，每天还在自己哼哧哼哧写周报、填数据，那你请假几天，部门就得乱套。但如果你花时间把周报的模板定好，把数据统计的流程理顺，甚至搞出一套操作手册，那么哪怕你不在，随便抓个新人照着做，也能有模有样。

造钟，而不是报时。这就是领导的终极使命。

最后，想给所有管理者一个最扎心也最朴实的建议：

学会忍受下属的笨拙。

这真的很难。看着下属笨手笨脚地处理一个你三分钟就能搞定的事情，看着他犯那些你十年前就不犯的低级错误，你的本能反应就是冲上去一把夺过来：起开，我来！

忍住，务必要忍住。

只要这个错误不会导致公司倒闭，不会造成无法挽回的重大损失，你就让他去犯。这是他成长的学费，也是你培养人才必须支付的沉默成本。你要做一个在场边看着孩子摔倒的父亲，而不是一个时刻把孩子抱在怀里的保姆。你看着他摔，看着他哭，看着他自己爬起来，然后事后带他复盘，问他：下次怎么才能不摔？

这才是真正的培养。

如果你剥夺了他犯错的权利，你就剥夺了他成长的机会，最后你累死，他废掉，部门也垮掉。所以，请把你的手从方向盘上拿开。你的任务不是去自己开车，你的任务是去修路，去造桥，去设计红绿灯，去看着天气预报。别再用战术上的勤奋来感动自己了。

一流的领导，看起来都很闲，因为他把时间都花在了你看不到的思考和布局上。

三流的领导，看起来都很忙，因为他还在忙着抢下属的饭碗。