诸葛亮的问题就在于事必躬亲。罚二十军棍这种连排长都能管的小事,他一个正国级的三军统帅非要亲自过问,沉溺于这种具体的管理快感中,结果是什么?结果是把他自己累死了,更可悲的是,他死后,蜀国瞬间崩塌。因为他太强了,强到不需要其他人思考。他在位几十年,竟然没有培养出一个能独当一面的接班人。蜀中无大将,廖化作先锋,这句千古悲叹,就是对诸葛亮这种保姆式管理最无情的嘲讽。他赢了所有的战术细节,却输掉了整个国家的人才战略。
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所以,各位当领导的,当你下次忍不住想伸手去替下属干活的时候,请狠狠掐一下自己的大腿,问自己一句:是想做那个累死的诸葛亮,还是想做那个最后赢家司马懿?
看完了诸葛亮的悲剧,我们再看看隔壁的刘邦。
刘邦这个人,论运筹帷幄不如张良,论带兵打仗不如韩信,论搞后勤保障不如萧何。在具体业务能力上,他简直就是个废柴。但他为什么能拿天下?
因为他懂一件事:领导者的核心竞争力,是无用之用。
他看似什么具体活都不干,但他只抓三件事:定方向、用对人、分好钱。
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把自己变成了一个平台,让那些牛人愿意在这个平台上尽情施展才华。从不跟韩信抢着带兵,也不跟萧何抢着算账,他只负责在韩信要兵的时候给兵,在萧何要权的时候给权。这才是顶级领导该有的样子。那么,作为管理者,如果你把手从具体的业务上拿开了,你该干什么?你是不是就只能赋闲喝茶看报了?想得美。你应该强迫自己进入高气压区,去干那三件最难、最耗心力、也最容易让人焦虑的事。
第一件难事:定义不确定性
这是所有管理者最想逃避的。做执行是舒适的,因为目标清晰,路径明确。但做决策是痛苦的,因为你面对的是一团迷雾。下半年的工作重点到底攻哪个项目?老板突然塞进来的急活怎么拆解给下面才能不崩盘?三个备选方案里,哪个风险最小、收益最稳?这些问题,百度搜不到,前任没留下文档,全靠你去定夺。整个部门的人都在看着你,等着你给出一个确定的指令。这时候,你必须站出来,用你的认知、你的直觉、甚至你的赌性,在黑暗中划出一道光,告诉大家:我们就往这边走。而且,你也不能瞎指挥,因为你还要为此承担所有的后果。如果走错了,是你的责任,不是执行者的责任。这种巨大的精神压力,才是管理者真正的高薪所在,你拿的钱,有一半是精神损失费和风险承担费。如果你天天忙着改PPT,那你就是在逃避这种对未知的恐惧。
第二件难事:分配资源与责任
资源永远是稀缺的。谁多拿预算?谁负责容易出彩的项目?谁负责那个虽然重要但不出活的烂摊子?谁牵头谁配合?你必须做那个恶人,这是最得罪人的活。得平衡各方利益,得压制部门墙,得在关键时刻拍板做决定,哪怕这个决定会让一部分人不爽。很多烂好人领导,为了谁都不得罪,就搞平均主义,或者按闹分配,谁闹得凶就给谁。结果就是资源撒胡椒面,团队内耗严重。真正的管理者,敢于做有偏见的分配,敢于把重注押在核心业务和核心人才身上。这种在复杂利益关系中杀伐决断的能力,比你自己去谈成十个客户都要重要。
第三件难事:构建系统
这是最费脑子的,大部分管理者都避而不谈、视而不见。什么叫系统?就是你离开这个部门一个月,部门各样业务照样转。为此,你要去制定规则,去设计流程,去建立文化,你要把个人的能力,固化成组织的作战方针和规则。如果一个部门经理,每天还在自己哼哧哼哧写周报、填数据,那你请假几天,部门就得乱套。但如果你花时间把周报的模板定好,把数据统计的流程理顺,甚至搞出一套操作手册,那么哪怕你不在,随便抓个新人照着做,也能有模有样。
造钟,而不是报时。这就是领导的终极使命。
最后,想给所有管理者一个最扎心也最朴实的建议:
学会忍受下属的笨拙。
这真的很难。看着下属笨手笨脚地处理一个你三分钟就能搞定的事情,看着他犯那些你十年前就不犯的低级错误,你的本能反应就是冲上去一把夺过来:起开,我来!
忍住,务必要忍住。
只要这个错误不会导致公司倒闭,不会造成无法挽回的重大损失,你就让他去犯。这是他成长的学费,也是你培养人才必须支付的沉默成本。你要做一个在场边看着孩子摔倒的父亲,而不是一个时刻把孩子抱在怀里的保姆。你看着他摔,看着他哭,看着他自己爬起来,然后事后带他复盘,问他:下次怎么才能不摔?
这才是真正的培养。
如果你剥夺了他犯错的权利,你就剥夺了他成长的机会,最后你累死,他废掉,部门也垮掉。所以,请把你的手从方向盘上拿开。你的任务不是去自己开车,你的任务是去修路,去造桥,去设计红绿灯,去看着天气预报。别再用战术上的勤奋来感动自己了。
一流的领导,看起来都很闲,因为他把时间都花在了你看不到的思考和布局上。
三流的领导,看起来都很忙,因为他还在忙着抢下属的饭碗。
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