死磕“冰冷”赛道15年，野人先生接棒星巴克成为新“多巴胺放大器” | 穿越周期的消费品

野人先生朝阳公园店（房煜摄）

在北京市的朝阳公园内，有很多绕湖而铺设的健康跑道，这类跑道如今已经是城市公园的标配。每逢周末，有不少人来此跑步健身，这些健身的人也很难忽略湖边一座白色的小店，那是野人先生的朝阳公园店。在周末时，也有不少人特别是家长会带着孩子来这家店品尝现制冰淇，在这里歇一歇脚。

近两年，越来越多的野人先生门店在全国大中型城市开出。2024年，拥有431家门店的野人先生超过了中国大陆哈根达斯门店数。到了2025年，野人已经在全国拥有超过1200家门店。这种翻跟头的增长速度，让投资人黄海称其是今年最火的餐饮品牌之一。即便如此，北京朝阳公园店似乎是当下现制冰淇淋连锁品牌处境的一个写照。因为在不久前，野人先生创始人崔渐为在窄门餐饮大会的年度分享时，说过这样一句话：“我们有时候，是在和健身教练和宝妈们在争夺用户。”

这说明了现制冰激凌赛道的“分裂”，一方面已经有了兼具规模和品牌效应的细分龙头，另一方面，市场教育工作仍未完成。面对“怕凉不吃、怕胖不吃、养生不吃”的传统观点，这仍旧是一个冷门的赛道。直到今天，崔渐为仍旧要在各种场合反复宣传，野人先生产品的出品温度从-15度降到-6度；热量只有传统冰淇淋的1/3。让那些在公园里健身跑步的人，以及遛娃的家长，都能放心地消费。

作为现制冰淇淋Galeto的代表，野人先生还要和国外工业冰淇淋的巨头们（DQ和哈根达斯）博弈。什么是现制冰淇淋？首创了“当天现做、拒绝隔夜”的野人先生。坚持“四不原则”：不用复原乳，只用牧场鲜牛奶；不用果酱，只用新鲜水果；不用香精色素，所有风味来自食材本身；不配送成品，全部门店现制。

这种教育市场的过程，就像星巴克刚进入中国大陆市场要把黑咖啡介绍给国人一样。区别在于，黑咖啡比较苦，但是冰淇淋是甜的。野人先生平均客单价30元，让人不由得联想。就在星巴克的第三空间被瑞幸们冲击的时候，冰淇淋连锁店似乎成了接棒者。崔渐为自信现制冰淇淋可以成为当代消费者的情绪按摩器。

或许你已经感觉到，在野人先生15年的成长故事里，似乎有许多今天耳熟能详的新消费品牌的影子。本土创新品牌与巨头较量，像不像元气森林挑战两乐的故事？对舶来品进行本土化的产品创新，在众多新茶饮头部品牌的菜单里，也已经是常态。但是野人先生除此之外还有些不同。首先，崔渐为和他的团队是如何在如此一个细分的赛道坚持15年的？要知道新茶饮新贵们虽然上市发生在2025年，但是第一梯队出名都很早。其次，一个新消费品牌活过15年没有挂掉，且从未接受过融资（并不排斥）。这在一级市场熟悉的新消费叙事里，简直是“离经叛道”。

所以，野人先生的故事，真的值得讲一讲。2025年岁末，"钛媒体2025T-EDGE年度大会暨AI全球对话正式开启，持续输出前沿洞见。在“穿越消费周期的品牌”这一场对话中，野人先生创始人崔渐为先生做客钛媒体直播间，与钛媒体消费内容主编房煜分享了他的故事。

曲折的四个阶段

时光回到15年前，在2011年，那时候线上的双11才刚开始没几年，大家更习惯叫它“光棍节”。北京一家位于海淀五道口的小店就抓住了年轻人想“脱单”的心理，在门店张贴海报。如果有人勇于把表白的话写在纸条上贴在海报上，就送两个人冰淇淋。这就是野人先生的前身、最早进行试水的门店。

和很多新消费创业者的草根背景不同。崔渐为之前在一家意大利主权基金工作，因此接触到了意大利现制冰淇淋Galeto。当年，霍华德舒尔茨也是以意大利咖啡为蓝本，创立星巴克打造了一个遍布全世界的咖啡王国。所以，崔渐为想尝试从冰淇淋入手，打造一个新的模式，推广现制冰淇淋。

为了创立一个新品牌，崔渐为先做了充分准备工作。首先是雇人进行了大量的市场调研，了解当时的消费者对于冰淇淋的认知。调研对象主要是哈根达斯和DQ。在调研中崔渐为发现，一家冰淇淋店的平均存活周期实际上要高于咖啡店。

开店以后，崔渐为发现在现制冰淇淋的原料里，牛奶是最重要的原料。但是崔渐为对于当时市场上的奶源并不满意，于是竟然自己建了牧场，养起了牛。2015年，野人先生品牌的前身，野人牧坊出世。为什么叫“野人牧坊”。崔渐为现在复盘说，开始的品牌名有点复杂，因为囊括了三层含义，野人是开拓者闯入者的含义；牧就是牧场，因为确实在养牛；而工坊则是手工制作的意义。

在充分的准备下，“野人牧坊”早期的门店发展比较顺利。以前做投资人的崔渐为放下了身段、脱掉了西装，开始像个店小二一样在店里忙前跑后，把一个线下零售门店从前台到后台的工种全干了一遍，“我以前比较擅长宏观分析，缺乏一线的运营经验。”崔渐为说，于是他自己训练自己，补齐了这一课。其次，从第一家门店开始，野人牧坊就是盈利的，并由此开始了靠自我积累进行滚动发展的历程。“我们的单店模型是成立的。”崔渐为用了一个标准的零售术语“单店模型”，来解释野人先生的出发点。

但是，当门店发展到20几家，团队也初具规模的时候，崔渐为也有点“飘”，他做了一个激进的决定。异地扩展。短时间内，野人先生进入了全国15个城市，总门店规模达到50家。一开始，北京以外的门店表现还都不错。但是由于资源、能力、包括市场积累等原因，这次冒进最终被证明是失败的。从2018年到2019年，开出的门店陆续都关闭了，团队也撤了回来。

在新消费品牌的发展过程中，这样的“冒险”也很常见，似乎也是一个品牌的必经之路。

这次受挫，也让野人先生的发展沉稳了许多。甚至，崔渐为认为，正是这次挫折来得早，才救了野人先生。因为如果2019年野人先生不撤退，后面就是三年疫情。“如果当时不回收，也许今天，野人先生这个品牌就没有了。 ”

然后，就是所有品牌都需要蛰伏的三年。三年中，野人先生门店数重新回到了50家，团队能力也更为成熟。2023年，野人先生重启扩张，并选择了上海。崔渐为对于上海市场颇为看重，在他看来，“如果不去上海，野人先生至今都只是一个区域品牌。”他称赞上海市场是“消费品牌的制高点”。

这时的野人先生，无论团队能力、产品能力以及品牌势能早已和当年不可同日而语。野人先生成功拿下上海市场。门店数量增长到431家。2025年，野人先生又进入了更多城市，包括进军广州这样的华南地标。门店规模迅速增长到1200家。今天的野人先生，已经是一个真正的“全国连锁”。

品牌不是空中楼阁

当然，在野人先生发展的过程中，市场教育始终是个难题。虽然，冰淇淋和咖啡、茶同为三大轻食品类。但是崔渐为也承认，直到今天，现制冰淇淋的门店客单量也还无法与同期的茶饮和咖啡相提并论。

正因为获客是每一个野人先生门店的基本功和最重要的考验，野人先生多年来也发展出一套不断迭代的试吃体系，可能在泛餐饮的细分赛道里，没有哪个品牌会像野人先生这样重视试吃。

早期，野人先生的试吃是放在柜台里，但是效果不佳。因为正如崔渐为所讲，很多消费者会认为自己“不适合吃冰淇淋”，所以即使天天从柜台经过，也不会驻足。于是，野人先生的试吃开始离开柜台，像海底捞等餐饮品牌一样，在公共区域“截留”潜在消费者。后来，一位员工发明了小冰箱模式，野人先生的试吃再次迭代。

崔渐为认为，试吃的关键是不要让消费者有心理负担。因此要让消费者敞开吃，而且吃了不买也没关系。今天，野人先生的门店为了让更多的人尝试现制冰淇淋，有两个特点：首先是学习很多餐饮品牌的“明厨亮灶”，整个制作空间完全透明。其次，每次新出锅冰淇淋，店员们都要一起吆喝，突出“当天现做、拒绝隔夜”的氛围和仪式感，吸引消费者。

野人先生 （房煜摄）

崔渐为认为，冰淇淋的消费是一种典型的悦己消费，吃的是产品也是体验和心情。因此深刻理解消费场景，对于野人先生的发展非常重要。他举例说，一个女性外出旅游，旅游景点有野人先生门店，可能走路15分钟去野人先生门店吃冰淇淋她也愿意，因为她要的就是那种体验。但是，同一个女性，回到公司上班，午餐时间到了她去吃快餐，即使野人先生的门店就在眼前她也不会吃，因为没时间，也没那个心情。

创业15年，也坚持推广了15年的崔渐为，对于现制冰淇淋的发展阶段有清醒的认识。对比咖啡行业，表面上看，今天，咖啡的消费似乎早已“去场景化”，才有了瑞幸咖啡的崛起。可以随时随地以外带为主，不再拘泥于第三空间。但是崔渐为敏锐的指出，今天的咖啡并不是不需要场景，而是由于消费习惯的养成加上产品的丰富，使得咖啡的消费场景不断“扩容”，好像场景被泛化了一样。而不断扩容“消费场景”，正是现制冰淇淋努力的方向。

所以，对于野人先生来说，要想打开更多消费者的味蕾，除了做试吃、快速开店、自建供应链这些努力之外，还有很重要的一点，产品的本地化创新。

今天，如果你问什么是野人先生的明星产品，无论是消费者还是店员，大概率会推荐五常大米口味的那一款。五常大米冰淇淋也是野人先生近年来最热销的产品。其创新地采用东北五常大米和冰淇淋结合，甜而有料。

很多人喜欢这个产品，除了口味本身，还在于它很独特、很中国。这也是野人先生在努力的一个方向，尽可能用更加本土化、有本土特色的食材，来提供创新性的产品。

进而，这种产品理念，其实也是野人先生这个品牌的价值观的一种投射。“野人先生”最早是很多消费者对崔渐为的称呼，崔渐为认为这其实也是他所想要体现的某种品牌价值：野人先生是一个传统世界的颠覆者，也是新品类的开拓者。而中国市场有着广阔丰富的物产，从食材角度，可以挖掘做文章的地方很多。唯有这样，才能有本土化的现制冰淇淋品牌。

有为与不为

今天的野人先生，无疑有着很强的创始人烙印。比如崔渐为自己是做投资人出身，按说非常懂得借力打力，资本杠杆的好处，但是野人先生至今没有融过资，这一点令很多上门拜访的投资人大惑不解。

创始人崔渐为

此外，在与崔渐为交流的过程中，我们能够感觉到他对于咖啡和茶饮两个相邻市场非常熟悉。特别是考虑近年来新茶饮市场的快速发展，难道野人先生没有想过要发展个第二曲线吗？毕竟咖啡作茶和茶卖咖啡都已经不是新鲜事。

但是崔渐为的态度是这样的。首先对于融资这件事，野人先生并不排斥融资，主要是看时机。或者可以这样说，可能是崔渐为太了解融资是怎么回事。目前，还没有他曾经的同行能够说动他。

一般来说，对于这样一个细分品类的头部品牌，融资最重要的作用就是扩张。由于早年吃过冒进的亏，总体上崔渐为对于连锁规模化这件事有着比较理智的看法。野人先生是要规模的，所以才能在短短三年内，门店从两位数变为四位数。但是这也有前提，第一是供应链做得早比较扎实；第二是单店模型打磨多年；第三则是对于加盟商的筛选标准十分老道，野人先生的要求是“三年五店”，即有三年以上连锁经验，经营过5家门店。

而对于咖啡与茶饮市场的发展，崔渐为并不眼红，他认为自己能够专注做好一件事，就可以了。至少创业15年，崔渐为看到现制冰淇淋已经从冰品赛道分化出来，成了一个独立的细分市场。这也说明了消费品牌本身具有穿越经济周期的能力，因此不必羡慕别人。对于所谓市场竞争这件事，他对笔者表示，他现在希望的是更多的人来做这个赛道，一起把现制冰淇淋赛道做大。换句话说，和咖啡以及新茶饮不同，“内卷”这件事还比较遥远。

而做大市场的底层逻辑，仍旧是整个中国消费市场的向好，以及消费者消费能力的提高和对美好生活的向往。崔渐为认为，野人先生是处于一个典型的消费升级赛道，消费升级的品牌有一个特点，在品牌层面要更强调体验和与消费者的情感链接。“冰激凌和咖啡非常类似，它都是偏向于生活方式的产品。和情绪相关和生活方式相关的消费品，它一定是要靠向往去吸引，而不是靠低价去推动。”（作者|房煜，编辑|陶天宇）

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