雀巢集团新CEO首次接受专访：我们正在重建中国团队，错误决策正被纠正

“费耐睿是雀巢在一年半内的第三位CEO，他肩负着重建员工、客户和投资者信任的重任。”昨日，瑞士媒体Finanz und Wirtschaft发布了对雀巢新任首席执行官费耐睿（Philipp Navratil）的专访，这恰逢他上任满100天。

在首次作为这家全球最大食品公司掌门人的采访中，费耐睿谈及了公司的股价表现、产品组合，以及他对增长的理解。另据上述媒体评价，尽管上任时间不长，费耐睿已展现出老练的风范，在专访中做到了全程脱稿。原文以德语写成，以下是小食代的编译，有删节，小标题为后期所加。

问：费耐睿先生，您担任雀巢CEO已满百日。您如何评估公司内部的氛围？

答：起初我花了很多时间在沃韦（Vevey，雀巢集团总部所在地）。现在我更多地在各地市场走访，介绍自己并传达核心信息：我们希望实现更强的由销量驱动的增长。

目前的战略仍偏向短期，因为我们希望尽快实现4%的有机增长目标。

无论我走到哪里，我都感受到积极的氛围。透明和开放对我来说非常重要，我也要求所有人做到这一点。过去可能在这方面有所欠缺，现在则非常重视。

问：这些是否是来自动荡时期的教训？比如原CEO傅乐宏（Laurent Freixe）的离职，以及薄凯（Paul Bulcke）提前卸任董事长？

答：我一直秉持这些价值观。团队合作是我关注的重点。我刚去过美国，那里的同事也完全认同这一理念，希望公司重新取得成功。我们不期待大的飞跃，而是一步步重回增长轨道，交付我们承诺的成果。

问：您的前任因违反行为准则而落马，该准则在春季刚被修订。作为CEO，您如何确保准则被真正执行？

答：必须亲自践行行为准则，并以身作则。制定规则容易，遵守才是难点。我们是一家拥有坚定价值观的公司，这些价值观依然存在。我们不需要180度大转弯，但必须强化这些价值观并践行。

问：是否有具体项目来强化这一点？

答：我们一直都有在做，从未停止。内部对发生的事情感到震惊。但我向前看，我认为我们没有文化问题。我们关心如何领导公司。你可以交付成果，但“如何”交付同样重要。我亲自践行这一点，并在我走访市场时谈论它。

问：谈谈您9月1日突然被提拔的那天。早上您走进办公室时，是否知道自己将成为下一任CEO？

答：作为奈斯派索（Nespresso）的负责人，我已是集团管理层成员，可能被视为潜在候选人之一。但那个周一早上，很多事情仍未确定。我向董事会做了一个简短的自我介绍，之后有问答环节。

晚上我得知自己被任命，第二天早上就以CEO身份走进办公室。当然，继任计划早已在进行中，只是我之前并未被告知。

问：您上任后不久，Pablo Isla也开始担任董事会主席。你们如何合作？

答：我们在沃韦（Vevey）时经常在一起，办公室就在彼此隔壁。我们也每天沟通，交流想法。他目前非常投入地了解公司，我也支持他。同时，他也带来很多短期和长期的建议。我们用西班牙语交流，这对我来说更容易，因为我在家也讲西班牙语。

问：Pablo Isla作为Inditex（注：西班牙时装零售集团，ZARA母企）的前CEO，拥有丰富的执行经验。您如何确保能贯彻自己的想法？

答：我们已明确分工。我负责运营业务，董事会负责战略和公司治理。我们非常清楚，(Pablo Isla) 不参与日常运营。但他确实给我施加压力：我必须交付成果。

问：从股价来看，投资者仍持怀疑态度。您想对众多雀巢股东说什么？他们能期待更好的时光吗？

答：我可以讲很多、解释很多，但最终每个季度的业绩必须达标。我们必须重新赢得这种信心。我听到很多投资者说：雀巢是股市上最大的“展示案例”。

过去几年我们因为几个季度未达预期而失去了信任。我们必须避免失望，比如上半年在中国的业绩问题。我们需要重新赢得投资者的信任。

问：您自己会在这个价位购买雀巢股票吗？

答：我薪酬的一大部分是以股票形式支付的。这是好事：我作为CEO是一个有利益关系、积极参与的股东。因为我相信我们所做的事，我自然是一个长期持有者。

问：随着高层双重更替，现在是否是勇敢重启的好时机？如果您可以在一张白纸上重新设计雀巢，它会是什么样子？

答：我们拥有强大的产品组合，可以实现4%的有机增长目标。

其中，大约四分之一是宠物食品，我对其增长非常有信心；四分之一是咖啡，我们有巨大的机会；第三部分是营养与健康产品，这属于公司本源，以及为孕妇、婴儿、青少年和成人提供产品；第四部分是食品与零食组合。

我不考虑还要收购什么，我们需要的是创新来推动增长。

问：您如何实现这一目标？

答：我们有“Fuel for Growth”计划，在多个领域实现节约，例如采购或更高效的组织结构。节省下来的资金不再留在原市场，而是集中到一个资金池中，由管理层决定再投资到哪里。

问：有些业务，如即食餐，增长远低于平均水平。您打算如何处理？

答：不同业务的增长速度不同，这很正常。但关键是我们要在所有领域都比市场增长得快。如果我们长期无法赢得市场份额，就会重新审视这些业务。

以水业务为例，整个品类在增长，但我们的品牌盈利能力不足，部分原因是该业务资本密集度高。因此我们在寻找战略合作伙伴。大众化的维生素和营养补充剂也是如此，它们长期看来不适合雀巢。我们在不断审视整个产品组合。

问：您是否会在解决维生素业务之前先出售水业务？

答：我们坚持计划，尽快完成这些交易，但也要确保细节得当。两者都是复杂的剥离项目。同时我们也在持续投资，提升业务价值。例如，我们最近为 “Maison Perrier”推出了新口味。

问：我们是否可以预计，2026年这些出售将带来30至40亿瑞郎的收入？

答：我无法具体评论。

问：一些竞争对手在过去两年中在增长方面超过了雀巢，部分得益于新兴市场的强劲需求。为什么你们在那里表现更困难？

答：新兴市场的增长总是高于发达市场。但无论在欧洲、美国、印度、拉美还是撒哈拉以南非洲，我们都有巨大潜力。

例如，全球仍有20亿人不喝咖啡。在印度，人均年消费25杯，在美国是450杯。从地理上看，增长机会无处不在。

问：中国市场似乎越来越复杂，不仅雀巢，连星巴克在中国也面临挑战。你们不是第一次重组这块业务了。

答：我们正在重建中国团队，我对新团队充满信心。我们拥有优秀品牌，但必须提升创新能力。

在那里，精准识别目标群体尤为重要。电商渠道发展迅速，需要不同的策略。食品行业整体增长甚至为负。我们曾做出错误决策，现在正在纠正。

问：自有品牌产品（如超市自有品牌）因通胀而市场份额上升，您如何夺回市场？

答：自有品牌的劣势是缺乏创新力。创新来自我们，来自品牌。他们擅长模仿，有些甚至做得不错。但我们必须在产品质量、创新和营销上领先一步。价格不是唯一因素。

问：如果消费者对模仿品满意，就没有理由回到更贵的品牌了？

答：我们必须始终致力于提供最好的口味。我们重新启用了“60/40”概念：在盲测中，至少60%的消费者必须更喜欢我们的产品。我们会用自己的杯子和他们的产品进行对比测试。

如果产品不好吃，再好的营销和包装也没用。我们必须比任何竞争对手都更好，无论是自有品牌还是其他。

问：有股东指责雀巢生产过多不健康产品，您在这方面有进展吗？

答：我们正在全球范围内努力减少糖、脂肪和盐的使用。这在口感上是个挑战，也需要成本，因为糖和盐是便宜原料。

例如，减少巧克力中的脂肪或糖需要用其他成分替代。做出真正受欢迎的产品非常难，但这是我们一直以来的使命。

问：出售资产所得也将用于降低债务。评级机构标准普尔已将展望下调至负面，您是否还有更多行动空间？

答：目前我们的债务水平接近EBITDA的三倍，而不是两倍，这必须改变。出售资产当然有帮助。我们也在审视资产负债表的其他部分。

最好的出路是增长。我们希望现金流增长超过股息支出，并理想地将现金流重新提升至100亿瑞郎，以降低债务，恢复灵活性。

问：您是否考虑减持对法国化妆品集团欧莱雅 (L'Oréal) 价值约370亿瑞郎的持股？

答：这项投资对我们来说是一项金融投资。我们会与董事会定期评估，但目前没有新消息。我们首先要完成“作业”：清理资产负债表、提升现金流、降低债务。我们在支出方面非常谨慎，希望将资金投入到真正能带来增长的领域。

问：消费趋势变化迅速，而雀巢是一个庞大集团，您如何保持敏捷？

答：我们还可以做得更好。借助人工智能和社交媒体，我们更容易获取客户数据。我们整合大量数据点，追踪大趋势。

例如，我们推出了适用于空气炸锅的 (Maggi) 调料包。如果我们已有工厂，可以较快推出产品；如果需要新建工厂，则需要更长时间。我更关注少而精的创新。

问：您是否会因为美国关税下调而搁置在美国新建奈斯派索（Nespresso） 工厂的计划？

答：我一直支持在瑞士生产奈斯派索，这是我们的竞争优势。但我们也在评估其他选项，这取决于增长和产能。

在美国建厂不是一朝一夕的事，也需要大量欧洲制造的机器，这些也受关税影响。目前我们不会在美国建新厂，我们采取长期视角。

问：第三季度您交出了意外的好业绩，这种势头会延续到年底吗？

答：我无可奉告，这一年还没结束。

问：明年是否会涨价？食品会变得更贵吗？

答：我无法预测。我们必须适应环境。我们的目标是销量驱动的增长，但价格因素也有影响。

我们不会随意涨价，这取决于原材料、外部环境和竞争。这是本地决策，必须平衡价格与销量增长。我们的长期增长目标是4%以上，这是我们专注的方向。

问：您谈了很多关于增长的话题，是否会忽略其他议题？

答：增长几乎能解决我们所有问题。它带来利润、吸收固定成本、带来现金流和市场份额。我们是一家可以专注于一件事来推动多项指标的公司，这就是增长。

问：您是否认同前前任CEO施奈德 (Mark Schneider) 的说法，即雀巢的自然利润率上限为17%至18%？不应通过削减成本人为提高利润率？

答：节约永远有必要，我们可以决定把省下来的钱投入盈利还是增长。我100%明确：我们投资于增长。因为在一个像我们这样的集团中，只有增长才能可持续地提升利润率。

我们不能通过不投资品牌、产品或员工培训来节省开支。我们不会再为了短期利润目标而削减营销投入，这会带来中期问题。增长才是解决之道。

问：您宣布将在未来两年裁员1.6万人，相对于27.7万员工总数，这似乎只是自然减员水平？

答：这确实比自然减员更多。我们评估了多个流程，例如内部管理报告或采购流程，看看如何更高效运作。我们还集中了一些服务，例如市场营销。

以奈斯派索为例，我不会为每个市场都拍一部乔治·克鲁尼的广告片，而是只会拍一次，然后在各个市场将其本地化。我们把资源更多投入到销售团队，而不是重复劳动。

问：Pablo Isla是首位非雀巢内部成长起来的董事会主席，而您则是内部成长起来的。您是否认为自己的角色是延续传统，还是与 Pablo Isla一起打破旧框架？

答：两者都有。我们有必须延续的文化优势，比如160年来以品质为核心。但我们也要发展新的优势。我可以用非教条的方式看待问题，我足够自由。今天的决策更依赖数据，而不是情感。我们不再说“过去怎么做现在也要怎么做”。

我没有继承前任的任何东西，Pablo Isla也没有。我们有很大的自由，可以把雀巢打造成我们认为正确的样子。一切都可以重新考虑，这是好事。

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*本文来源于小食代，编辑小食代。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接， 加入行业创始人社群。