五粮液12·18大会直击透视①，新渠道线上+线下融合到底怎么做？

12月28日，五粮液第二十九届"12·18"大会如期而至，在白酒行业面临深度调整与存量竞争的当下，这一盛会无疑被赋予了行业风向标的特殊意义。

面对市场环境的种种不确定性，五粮液董事长曾从钦并未选择收缩防线，反而抛出了涵盖"拓展新人群、新渠道、新场景、新市场、新机制"的"五新拓展"战略总纲，展现出龙头企业的主动出击姿态。

然而，对于传统渠道总监与品牌操盘手而言，最核心的痛点依然悬而未决：当传统经销渠道遭遇新兴线上直销、社群团购及企业直供的强势冲击，资源争夺与利益博弈已成常态。

五粮液所倡导的"线上+线下"融合（OMO）模式，究竟是一剂缓解渠道矛盾的良药，还是一场更为复杂的博弈？本文将透过大会表象，深度拆解五粮液OMO模式的落地路径与利益平衡之道。

一、战略动因——"五新"背景下的渠道重构必答题

在"五新"战略的宏大叙事下，新渠道不仅是销量的补充，更是连接新消费人群与新消费场景的必经之路。

1.1行业下行周期的渠道分化与转型压力

当前白酒行业正处于深度调整期，传统渠道动销明显放缓，消费者购买习惯发生显著变化。据行业观察，白酒消费场景从传统的宴请、礼品向日常消费、社交分享转变，消费决策路径也从"线下体验-购买"向"线上种草-线下体验-线上复购"演进。

在这一背景下，数字化新兴渠道成为品牌增长的新引擎。电商平台、社交电商、直播带货等新兴渠道的崛起，不仅改变了白酒的销售模式，也重塑了消费者与品牌之间的互动关系。

传统渠道面临转型升级的压力，如何在新旧渠道之间找到平衡点，成为白酒企业必须面对的课题。

1.2五粮液"五新"战略中的渠道定位

五粮液将"新渠道"作为"五新"战略中的关键支点，旨在通过渠道创新推动供应链与营销体系的全面数字化升级。

在战略定位上，五粮液认为，新渠道不是对传统渠道的简单补充，而是要构建一个能够与消费者深度互动、实现精准营销的全渠道生态。通过新渠道建设，五粮液不仅能够触达更广泛的消费人群，还能收集更精准的消费数据，为产品研发、营销策略提供有力支撑。

这一战略定位，标志着五粮液从传统的"以产品为中心"向"以消费者为中心"的营销理念转变，是白酒行业数字化转型的重要里程碑。

二、模式解码——五粮液OMO模式的落地架构与实操逻辑

看清了战略方向，接下来就需要深入肌理，剖析五粮液究竟如何搭建线上流量与线下体验的闭环。

2.1"云店"体系与传统终端的数字化链接

五粮液构建了"云店"体系，将线下庞大的专卖店网络进行在线化映射，实现全渠道一盘货。"云店"不是简单的线上商城，而是将线下门店数字化、网络化，实现线上线下库存共享、订单协同。

通过"云店"，消费者可以在线查看附近门店的库存情况，预约品鉴服务，甚至参与线上直播活动。同时，线下门店也获得了数字化工具，可以实时掌握线上销售数据，调整库存策略。

这种数字化链接，打破了传统渠道与线上渠道的信息孤岛，使五粮液能够实现"线上引流、线下体验、线上复购"的闭环运营。

2.2数据中台驱动的全渠道场景融合

五粮液通过数据中台打通会员体系，实现线上领券线下核销、线下体验线上复购的场景互通。数据中台整合了线上电商平台、线下门店、会员系统等多源数据，构建统一的消费者画像。

基于此，五粮液可以实现精准营销：例如，线上用户领取优惠券后，到线下门店核销时，系统自动识别并记录消费行为，为后续的精准营销提供依据。同时，线下品鉴活动的参与者，可以通过扫码加入线上社群，获得专属优惠和产品推荐，实现线下体验向线上的延伸。

这种全渠道场景融合，不仅提升了消费者的购物体验，也增强了品牌与消费者之间的粘性。

三、核心破局——存量竞争中的利益再分配与博弈平衡

技术只是手段，利益的重新分配才是OMO模式能否真正跑通、能否安抚传统经销商的关键所在。

3.1价格管控与区隔化的产品矩阵策略

五粮液通过严格的"控盘分利"以及线上专供款、定制款的开发，来规避不同渠道间的直接价格冲突。

在价格管控上，五粮液实施了严格的渠道价格体系，确保线上与线下价格体系的协调，避免价格战对品牌价值的损害。同时，针对线上渠道，五粮液开发了专门的产品系列，如线上专供款、定制款等，这些产品在包装、规格、价格上与线下产品形成区隔，既满足了线上消费者的特定需求，又避免了与线下渠道的直接竞争。

这种区隔化的产品矩阵策略，有效平衡了不同渠道的利益诉求，为OMO模式的顺利实施奠定了基础。

3.2经销商角色的转型：从"搬运工"到"服务商"

在新模式下，传统经销商不再仅仅是物流分销商，而是转型为提供配送、品鉴、社群运营服务的综合服务商。

五粮液为经销商提供了数字化工具和培训体系，帮助他们从单纯的"卖货"向"提供服务"转变。例如，经销商可以利用"云店"系统，为客户提供线上预约、线下品鉴、社群运营等增值服务；通过数据分析，为客户提供个性化的消费建议；利用线上平台，组织小型品鉴会，增强客户粘性。

这种角色转型，不仅为经销商开辟了新的利润增长点，也使他们与品牌之间的关系从简单的买卖关系，转变为更加紧密的合作伙伴关系。

四、行业启示——传统快消与酒企数字化转型的避坑指南

五粮液的探索为行业提供了一个标杆样本，但每家企业都需要结合自身基因找到适合自己的OMO路径。

4.1避免"左右互搏"的组织与机制保障

其他品牌在推行OMO时常见的问题就是组织内耗，线上团队和线下团队各自为政，导致资源浪费和内部竞争。

五粮液通过建立统一的OMO项目组，由高层直接领导，确保线上线下目标一致、资源协同。

同时，五粮液制定了柔性的考核机制，既考核线上销售业绩，也考核线下服务质量和客户满意度，避免了"重线上、轻线下"或"重线下、轻线上"的片面做法。这种组织与机制保障，为OMO模式的顺利实施提供了制度基础。

4.2数字化基建是底座，但用户运营是核心

五粮液认识到，单纯的技术堆砌并不能解决渠道问题，唯有以用户为中心的精细化运营，才能真正实现线上线下的同频共振。

在数字化基建方面，五粮液投入了大量资源建设数据中台、云店系统等基础设施；但在用户运营方面，五粮液更加注重用户体验的提升，通过精准营销、个性化服务、社群运营等方式，增强用户粘性和品牌忠诚度。

这种"基建+运营"的双轮驱动模式，使五粮液的OMO模式不仅技术先进，更具备了可持续发展的能力。

结语

五粮液的此次12·18大会，不仅是一次战略宣讲，更是一次对白酒渠道变革方向的深刻校准。通过"五新拓展"战略，尤其是OMO模式的深入实践，五粮液向行业证明：在存量竞争时代，解决线上线下的利益博弈并非零和游戏，而是可以通过数字化手段实现增量共享。

对于广大的快消品与白酒从业者而言，OMO不仅仅是一套技术系统，更是一场涉及供应链重塑、利益分配重组和组织文化变革的深水区改革。唯有像五粮液这样主动适应、主动调整，在平衡各方利益的同时坚定数字化步伐，方能在行业周期的波动中穿越迷雾，掌握未来的渠道主导权。

关于米多

米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，在营销领域致力于以企业业务能力（EBC）为核心，构建基于“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过“网络协同”和“数据智能”双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、立白、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。

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