中小房企，开始打翻身仗

随着民企退潮，这几年，中小房企几乎集体退出了大家的视野。

行业的关注点，都聚焦到高能级城市的国央企身上。 当行业普遍认为小城市已无布局价值时，一些中小房企却在低调生长。

这些房企，用自身的经历，谱写出了行业低谷阶段中小房企的生存秘诀。

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在低能级城市，改善市场还有机会

在前些年地产单边上行的时代，大型房企的布局基本“全面开花”，有的甚至深入 五六线城市。

而最近四五年，规模型房企对低能级城市已集体失去“兴趣”，大家都在收缩战线，将精干力量集中投入热点一二线城市。巨头扎堆，叠加优质地块供应放量，核心城市核心地段高价地频出，不断刷新地王记录。

尽管三四线城市普遍不被看好， 但深入了解会发现，近几年部分本土中小房企正悄然成长。

一方面，土地出让条件友好。

土拍由卖房市场转变为买房市场，地方对房企的态度也空前友好。某房企就表示， 拿地前可先行协商配套条件，如提前解决学位问题，待条件符合预期再 拿 地。 这样一来，地块的确定性会高很多。

另一方面，优质的供应商资源唾手可得。

随着房企撤退，供地缩水，三四线城市新开地产项目锐减，房地产供应链市场也陷入僧多粥少的竞争。

就连过去抢手的供应商，都可能面临无业务可做的困境。某房企老总就表示，过去中小房企很难拿到头部设计院的合作，而这几年设计院纷纷放下身段寻求合作。这让他们有机会拿到更优质的设计师资源。甚至还专门预留了一些办公室，供设计师驻场使用。

再者，三四线城市依然缺好产品。

过去“三高”模式，为三四线城市带来了不少项目，但真正称得上好房子的并不多，改善市场依然存在空间。

事实上也证明，在三四线城市，有一些房企依然活得不错，不仅没有收缩，反而还逆势上行。

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要么做唯一，要么做第一，房企靠产品冲出一条路

做唯一或第一，就是要做人无我有，人有我优，避开红海竞争，寻找蓝海。

众所周知，三四线城市的商品房库存的重灾区，市场供需整体是失衡的。这并不代表着，三四线市场已经没有需求的。相反的，三四线城市的供应存在结构性失衡，就是普通房子太多，但优质的好房子不足；同质化的房子太多，而个性化的房子太少。

这也是“三高”模式下，产品批量复制所遗留的结果。

在这样的环境下，房企想突围就只能从独辟蹊径，要么做唯一，要么做第一。

1、凭借产品创新，跳出同质化竞争的红海

某房企在一个华东某三线城市拿了一宗低密地块，容积率仅有1.0，限高60米。市面上常规做法，这类地块都是做合院的。

但该房企留意到，市面上的合院产品供应已经趋于饱和，且都同样的弊端： 虽然 容积率低，但是密度很高，舒适感严重不足。

考虑到这些问题之后，该房企决定做成联排别墅。但是，在建筑的外观通过凹凸与收缩，将每一栋的立面做出差异化风格，让建筑看起来有独栋别墅的感觉。同时，融入四代 宅 的概念，并通过露台的不同朝向布局，解决对视和隐私问题。

通过产品差异化挖掘细分市场，才能避开同质化竞争的红海。

正如当年iPhone颠覆诺基亚，靠的是产品定义权的转移：将手机从原来的 “通信工具”，变成“移动互联网终端”。

这也是为什么，当前要大力推广“好房子”。当原来的需求（居住需求）得到基本满足，需要通过产品的迭代，激发新的需求，从而激活市场活力。

2、解决别人解决不了的痛点，创造唯一性

这其实也是打造差异化的一种思路，也是实现“人无我有，人有我优”一种途径。

举个例子，车位销售，是大部分房企最头疼的问题。

据明源君所知，许多房企目前手头的存量资产，很大一部分是没卖出去的车位。尤其三四线城市，车位销售难题就更大了。

但也 有 例外。例如，起步于重庆县城的房企海成，就通过一系列的措施，让车位变得好卖。

举个例子，为了让停车更便利，车位尺寸在国家标准的基础上，做了加宽加长，让车位更宽敞，停车更舒适。

车位尾部增加了6-8㎡，用来给业主做储存空间。业主的钓鱼工具、自行车、露营装备等，有些业主觉得不干净不方便拿回家，有的家里没有合适的位置存放，都可以存放在这里。

这一举措，解决了大部分项目都没解决储物痛点，受到许多业主的欢迎。

而且由于项目的定位高端，业主对价格的敏感度相对较低，虽然车位面积增加带动了一定程度的成本上涨，但客户却乐意为此买单。

这也印证了，现阶段市场不是没需求，而是真的缺乏懂需求的好产品。戳这里，了解体验移动销售，精细化客户管理

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建立核心竞争力，以长期主义来做深耕

1、 产品不能假手于人，一把手要亲自抓

多家区域深耕的中小房企在谈到产品时，都强调了一件事：一把手要做产品把关人。

海成集团董事长李海就表示，海成的每个项目，总图都是他自己把关。

东原集团总裁杨永席也认为，总图跟产品永远是总经理的第一要务。产品定位不能假手于设计院，而应该抓在自己手里，内部解决好研发跟营销相互打架的问题，实现经营端、客户端与专业端的平衡与结合，才能做出好产品，才可能做出好产品。

2、 建立供应链优势，将外部能力内部化

房地产企业，归根到底是资源整合型企业。供应链的强弱，对房企的经营结果有着举足轻重的影响。

比如有“民企之光”称号的滨江，以高人效而著称。而滨江之所以产品好，人效高，关键便在于强大供应链能力。

许多供应商几十年合作下来，已经形成高度默契，沟通成本极低，出品又稳定， 帮滨江节省了大量管理成本 。

供应链能力，对中小房企同样重要。

一德企业&成品科技创始人陈俊就认为，房企不能依赖“ 乙方干活”，而是应该与 “ 乙方共创”，尤其是中小房企，很难自建完整的供应链，就更应该学会将外部能力“ 内部化”。

那么，如何让供应链变成自己的优势，将供应链“内部化”？

关键是与优质供应商长期绑定，共同成长。

第一， 不要海量乙方中招标比价，而是筛选行业顶尖的的供应商合作。

第二，尊重对方专业，让他们充分发挥自身价值。

第三，舍得给对方“露脸”的机会，才能实现“双赢”。

绝大部分的房企宣传都是“以我为主”，刻意淡化供应商的价值。

然而，金沙、一德等房企却都强调，要给供应商露脸的机会。

比如，主动在售楼处公示供应商信息，邀请供应商参加发布会站台，甚至在接待同行参观时主动牵桥搭线，帮供应商获客。这样以来，可以用 “长期合作”的预期，降低当前的合作成本。同时， 供应商愿意把最好的创意和资源投入到合作项目中，最终达到“双赢”的效果。

3、坚持长期主义，让口碑成为最深护城河

长期主义，说起来似乎很虚，却是中小房企存活下来的真谛。

从目前来看，目前仍活跃在三四线城市的房企，基本都是当地深耕型企业，市占率普遍数一数二。

比如这几年备受关注的金沙，在柘城县市占率达到50%左右， 在其他多个县城也常年保持销冠，老带新成交比例最高达到 70%。这是多年深耕才有的效果。

金沙的产品之所以受欢迎，靠的是长期积累下来的产品及服务口碑。

产品主攻高端改善线路，坚决不卷价格，而是用产品力突破价格天花板。

交付要求“实景图超越效果图”，主动喊购房者给项目质量找茬；

物业服务不设盈利目标，仅考核是否为业主 提供足够优质的服务。

可以说，这类房企是“以慢为快”，在深耕的区域里，凭口碑熬过行业低谷期。

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