水星家纺李来斌，当时代追问“做大”，我们以效率回答“做久”

家纺行业这几年不好过，库存高、产品长得都差不多，不少老牌子要么转行要么收缩。

但水星家纺是个例外，从1987年到现在，36年过去了，不仅没倒下，反而成了行业头部。

这事儿得归功于董事长李来斌，他手里捏着套“变与不变”的经营哲学，今天咱们就来聊聊这其中的门道。

很多人不知道，水星家纺最早叫“龙港江南被服厂”，就是个小作坊。

那时候李来斌他爸李裕杰带着几台缝纫机起家，心里就一个念头，让老百姓睡得舒服点。

后来企业传到李来斌手里，这念头愣是没改。

现在你去水星的车间转，墙上还贴着“让家人睡个好觉”几个字，所有新产品研发，不管是抗菌被芯还是防螨枕芯，都围着“睡得香”这事儿转。

这年头能把一个初心守36年的企业，真不多见。

不光是使命没改，对品质的较真劲儿也一点没松。

有一年棉花涨价，供应商说用差点的棉能省成本，李来斌直接把样品扔了，说“料子不行，睡在身上能舒服吗？这钱咱不省”。

这种对品质的死磕，在现在追求快钱的环境里，看着有点“傻”，但正是这股“傻劲儿”让水星攒下了口碑。

最让人佩服的是，李来斌这人不爱凑热闹。

前几年房地产火的时候，身边不少老板都跑去拿地盖楼，有人劝他“家纺利润薄，不如搞点房地产来钱快”。

他听完就笑，说“咱就会做被子枕头，别的咱搞不来”。

后来那些跨界的企业大多栽了跟头，水星却因为专心做家纺，现金流一直稳当当。

这种“有多大本事干多大事”的清醒，怕是很多企业老板都得学。

刚才说的这些，都是李来斌“不变”的部分。

但光守着老本肯定不行，家纺行业变化快，他也得跟着“变”，而且变的都是关键处。

就说库存这事儿，以前家纺企业都爱走“大而全”的路子，套件产品恨不得出几百种花型，结果消费者审美一变，仓库里堆的全是卖不动的货。

水星早年也吃过这亏，套件占了营收大头，库存压得资金都转不动。

李来斌接手后，盯着仓库看了半个月，突然说了句“咱不能再这么玩了”。

他发现枕芯、被芯这些东西不一样，消费者买的时候主要看保暖、透气，花型反而不那么重要，标准化程度高，库存好控制。

于是拍板转型，把资源全往被芯、枕芯倾斜，还喊出“好被芯，选水星”的口号。

这步棋当时不少人反对，觉得放着卖得火的套件不做，去啃硬骨头。

更绝的是，他给团队下了个“不可能任务”，销售规模翻一倍，库存还得保持原样。

这下可把团队逼急了，只能想办法优化供应链，精准预测销量，减少无效备货。

结果你猜怎么着？还真做到了。

现在水星的被芯、枕芯卖得比套件好，库存周转也比同行快不少。

本来想靠扩SKU冲业绩，后来发现把一个品类做精，反而更赚钱，这大概就是所谓的“减法哲学”吧。

除了品类调整，李来斌在新技术上也挺敢尝鲜。

2007年的时候，电商刚兴起，大家都觉得“卖被子这种大件，网上能有人买？”他不管，自己跑去开了第一家网店，每天盯着后台看数据，连客服回复话术都亲自改。

现在水星线上销售占比超过一半，这在传统家纺企业里算很早布局的。

这两年他又盯上了AI，搞了个花型大模型。

以前设计师画花型得靠灵感，一款花型从画到生产要几个月，还不一定好卖。

现在用AI分析消费者喜欢什么风格，几分钟就能生成一堆方案，试错成本低多了。

一个做传统家纺的老板，能主动拥抱这些新技术，确实挺有远见。

不过水星也有自己的短板。

李来斌自己都说，以前太专注做产品，不太会讲故事。

消费者知道水星的被芯质量好，但不知道这背后是36年的坚守，是对品质的死磕。

就像一个老实人，活儿干得再好，不会表达，也难让人记住。

这两年他开始琢磨品牌的事儿，想把“让家人睡个好觉”的使命讲得更具体。

比如他们搞了个“睡眠场景故事”系列，针对学生党、上班族、老年人设计不同的睡眠解决方案，不只是说产品参数，而是讲“怎么让孩子睡得香不踢被”“怎么让加班族躺下就能放松”。

这种方式比单纯打广告效果好多了，消费者能感觉到，水星是真的在关心自己的睡眠，而不只是卖货。

李来斌常说，做企业跟做人一样，得知道自己要什么，能做什么。

他接手水星的时候才31岁，面对的是父辈打下的江山，也面对行业的重重困境。

他没想着一下子搞个大新闻，而是踏踏实实地在“变”与“不变”里找平衡，该守的底线（使命、品质、主业）寸步不让，该改的毛病（库存、渠道、品牌）大刀阔斧。

现在回头看，水星家纺能穿越这么多周期，靠的就是这股子清醒。

不贪多、不跟风，把家纺这件事做到极致。

对于其他传统企业来说，这或许是个启示，在不确定的时代，找到自己的“不变”作为定盘星，再用“变”去应对市场，才能走得稳、走得远。

李来斌的“变与不变”，说到底，就是传统企业的生存智慧。