“北禹南鲁”都是农村改革先锋，为何两人命运迥异？

在中国改革开放初期的乡镇企业浪潮中，“北禹南鲁”的名号曾响彻大江南北。

天津静海大邱庄的禹作敏与浙江萧山万向集团的鲁冠球，同为农民出身的企业家，同样在贫瘠的土地上创造了经济奇迹，却最终走向了截然不同的人生终点。

禹作敏从“天下第一庄”的掌舵人沦为阶下囚，鲁冠球则成为乡镇企业改革发展的先行者、商界“常青树”。

禹作敏

相似的崛起

20世纪70年代末80年代初，中国改革开放的大幕徐徐拉开，计划经济体制开始松动，农村改革率先破冰。

在“允许一部分人先富起来”的政策导向下，长期被束缚在土地上的农民开始探索致富之路，乡镇企业应运而生。

这些诞生于田野间的企业，没有国家计划的庇护，没有现成的管理经验，全凭创业者的胆识和韧性在市场夹缝中求生，成为中国经济体制改革的“试验田”。

那时，中国农村普遍面临贫困困境，工业基础薄弱，物资匮乏，这既为乡镇企业提供了生存空间，也对创业者提出了极高要求。

能够在这一时期脱颖而出的企业家，往往具备敏锐的市场嗅觉、敢闯敢试的勇气和强大的组织能力。

禹作敏与鲁冠球，正是这一群体中的佼佼者，他们的崛起都带着鲜明的时代烙印——从解决自身和乡亲的温饱问题出发，以朴素的创业冲动撬动了区域经济的发展。

天津市静海区的大邱庄，地处渤海之滨，土地多为硫酸盐化潮土，是有名的盐碱地，粮食亩产不足百斤。

上世纪七十年代，大邱庄流传着“十难”：吃粮难、吃油难、吃水难、吃菜难、住房难、穿衣难、上学难、治病难、照明难、说媳妇难，村民生活苦不堪言。

1974年，39岁的禹作敏被村民推选为大队党支部书记，这个此前曾种过地、当过脚夫的农民，从此肩负起带领乡亲脱贫的重任。

禹作敏极具商业头脑和魄力，他敏锐地意识到，单靠种地永远摆脱不了贫困，必须发展工业。

1976年，他大胆起用村里的技术能人刘万明，创办了大邱庄第一家轧钢厂，以“以钢为纲”的思路，陆续建起带钢、线材、管材生产线。

在计划经济向市场经济转型的缝隙中，禹作敏抓住了钢铁行业的发展机遇，凭借灵活的经营策略和高效的组织管理，让大邱庄的工业产值呈爆发式增长。

到1992年，大邱庄已形成津美、万全、津海、尧舜四大企业集团，投资10亿元建成百亿元工业区，年生产能力达100亿元。

这个仅有4400人的村庄，拥有16辆奔驰轿车和100多辆进口豪华小轿车，1990年人均收入达3400美元，是全国平均水平的10倍，1992年工业总产值据称达到40亿元，远超同期许多县级行政区的经济总量。

大邱庄成为中国农村致富的典范，被冠以“天下第一庄”的美誉，禹作敏也随之声名鹊起，各种荣誉接踵而至：天津市劳动模范、全国当代最佳农民企业家、全国改革人才金杯奖、第七届全国政协委员、中国乡镇企业协会副会长，甚至以“全国十佳农民企业家”身份登上1989年央视春晚舞台。

与大邱庄的盐碱地不同，浙江萧山的宁围镇虽非极度贫瘠，但在计划经济年代，农民同样面临增收无门的困境。

1944年出生的鲁冠球，从小就立志摆脱贫困，他的创业之路比禹作敏更为曲折。

上世纪60年代，鲁冠球先后办过粮食加工厂、修车铺，却因触碰“资本主义尾巴”多次被关停，但他的创业热情从未熄灭。

1969年，国家政策松动，鲁冠球抓住机会，带领6名农民，凑了4000元钱，在一个废弃的猪圈里创办了“宁围公社农机修配厂”，这就是万向集团的前身。

最初，工厂业务繁杂，修过农机、生产过犁刀、喷雾器配件等，始终在生存线上挣扎。

党的十一届三中全会后，改革号角吹响，鲁冠球意识到“多角经营”难以形成核心竞争力，果断决定“砍掉副业，专攻主业”，将全部精力集中在汽车万向节的生产上。

这一决策在当时引发争议，但鲁冠球坚持己见，他带领员工攻克技术难关，严把质量关，甚至将价值43万元的不合格产品全部报废，全体员工因此半年未发奖金，以此树立质量意识。

1983年，鲁冠球主动与乡政府签订厂长个人风险承包合同，以自家2万多元家产作抵押，承诺利润指标翻一番，开创了浙江企业承包改革的先河。

他还首创“联利计酬浮动工资制”，极大调动了员工积极性。

在他的带领下，万向节产品逐步占领国内市场，并于1984年实现出口美国，成为中国汽车产业的“出口第一单”。

到上世纪90年代，万向已从一个小作坊发展为国内最大的汽车零部件生产企业之一，1994年万向钱潮股票在深圳上市，成为国内A股乡企异地上市第一家。

上个世纪90年代的大邱庄

禹作敏的蜕变：成功后的膨胀与权力崇拜

大邱庄的迅速崛起，让禹作敏从一个普通农民一跃成为全国知名的企业家，巨大的成功和接踵而至的荣誉，逐渐扭曲了他的认知。

他开始将大邱庄的成就完全归功于自己，在多个场合宣称“没有我禹作敏，就没有大邱庄的今天”，这种自我神化的认知，使其逐渐脱离了农民的本色，陷入了权力崇拜的泥潭。

在大邱庄，禹作敏建立了近乎绝对的权威，村民享受着“从摇篮到坟墓”的完备福利体系——住房、教育、医疗等皆由集体提供，但前提是“绝对服从禹书记”。

这种福利与服从的绑定，让大邱庄形成了“一言堂”的氛围，禹作敏的话就是“圣旨”，无人敢违抗。

有一次，他赏识的青年入党未获党支部通过，他便亲自出面，要求“不同意的举手”，在其威慑下，全体党员噤若寒蝉，他随即宣布入党通过。

当香港记者问他是否是“土皇帝”时，禹作敏竟坦然回应：“我去了‘土’字就是皇帝。”

这种权力膨胀让禹作敏变得骄狂自大，目中无人。

他曾对考察的官员说“局长算个球，我要当就当副总理”，也曾将六位政府部长级官员晾在一旁，自顾与记者闲谈。

他跟国务委员比工资高低，跟部长比皮带价格，在村子中心建造模仿钓鱼台国宾馆的别墅群，自己住进最显眼的一栋，还一次性购进16辆奔驰车，用豪华车队迎接来访客人，以此彰显自己的气派和地位。

更危险的是，禹作敏将这种个人权威凌驾于规则和法律之上。

他认为自己是“带领穷人变成富人”的救世主，理应拥有绝对的话语权，法律和政策都应围绕他的意志转。

早在1981年，上级调查组来大邱庄调查轧钢厂与国营企业争原料问题时，禹作敏就组织村民以围堵、质问等方式干扰调查，最终迫使调查组撤离，这次“胜利”让他更加坚信，权力可以凌驾于一切规则之上，为日后的违法犯罪埋下了伏笔。

鲁冠球的可贵在于始终清醒的自我认知与谦卑之心

与禹作敏形成鲜明对比的是，鲁冠球始终保持着清醒的自我认知和谦卑之心。

即便成为知名企业家，他依然反复强调“我是农民”，从未因成功而迷失方向。

他深知自己的创业离不开时代机遇和政策支持，常说“改革开放给了我机会，我不能辜负这个时代”，这种感恩之心让他始终坚守本分，不骄不躁。

鲁冠球有着强烈的危机感和敬畏之心，他曾说“一个企业的成功要靠很多方面，而只要一件事做错就会失败”，这种“如履薄冰”的心态，让他在企业发展的每一个关键节点都保持谨慎。

在万向节产品已经占据国内一定市场份额时，他没有满足现状，而是看到了质量短板，果断销毁不合格产品。

在企业效益大幅提升、政府奖励他44.9万元时，他没有据为己有，而是全部用于工厂人才培养和乡村小学建设，截至1993年，他放弃的奖励累计达300万元。

鲁冠球的谦卑还体现在对学习的重视上。他深知自己文化水平不高，创业过程中不断学习政策法规、管理知识和市场规则，同时也注重员工的“脑袋投入”，通过培训让员工树立时间、组织、质量观念。

他不搞个人崇拜，而是着力构建“人人头上一方天，个个争当一把手”的管理氛围，鼓励员工发挥主观能动性。

面对市场竞争和国际合作，他始终保持平等互利的心态，既不妄自菲薄，也不妄自尊大。

当美国舍勒公司提出要独家代理万向全球业务时，他果断拒绝，坚持自主发展，但始终以诚信和实力赢得合作，最终让对方折服。

如何处理小农意识与现代精神的冲突？

鲁冠球在1993年总结禹作敏事件时曾写道：“部分农民能人没有充分意识到自己所负载的历史使命，仅仅陶醉在眼前的成功光环中，这种马失前蹄是非常让人痛惜的。而这一障碍的真正根源，其实是传统的小农意识与现代精神的冲突。”这句话精准点出了“北禹南鲁”命运迥异的根源所在。

禹作敏的成功，本质上是依靠农民的精明和强权式管理在特定时代实现的突破，但他的思想深处始终摆脱不了传统小农意识的束缚——将集体成就私有化，将公共权力个人化，缺乏对现代社会规则、法律制度的敬畏之心，认为“拳头硬、权力大”就能解决一切问题。

这种意识让他在企业发展壮大后，无法适应现代市场经济对法治、规范的要求，最终在权力的漩涡中失控。

而鲁冠球则实现了从农民到现代企业家的精神蜕变。

他虽然出身农民，但始终以开放的心态接纳现代精神，注重规则意识、契约精神和创新精神的培养。

他主动学习现代企业管理知识，积极推动企业制度改革，从承包制到股份合作制，再到公司制改造和上市，每一步都紧跟时代步伐，将企业从“个人主导”转变为“制度主导”。

这种对现代精神的接纳和践行，让他能够突破小农意识的局限，带领企业在规范化、法治化的道路上稳步前行。

鲁冠球和禹作敏被称为“北禹南鲁”

企业发展的制度建构与路径选择方面的差异

禹作敏建立的是“人治”主导的“独立王国”。

大邱庄的发展模式，本质上是“人治”主导的集体经济模式。

禹作敏作为绝对核心，掌控着大邱庄的经济、政治、社会等一切权力，企业的决策、管理、分配都由他一人说了算，缺乏有效的监督制约机制。

四大企业集团虽然名义上是集体所有，但实际上完全依附于禹作敏的个人意志，没有独立的法人治理结构，也没有规范的管理制度。

在这种治理模式下，大邱庄的发展高度依赖禹作敏的个人判断，虽然在创业初期能够实现高效决策和快速发展，但随着企业规模扩大和市场环境变化，其弊端日益凸显。

一方面，决策缺乏科学性和民主性，容易因个人判断失误导致企业经营风险。

另一方面，权力过度集中滋生了腐败和违法犯罪行为。

禹作敏不仅自身骄奢淫逸，还纵容亲属和亲信滥用权力，大邱庄的集体财富逐渐成为少数人谋取私利的工具。

更严重的是，禹作敏将大邱庄打造成了一个凌驾于法律之上的“独立王国”。

他认为大邱庄的事务只能由他说了算，地方政府和司法机关都无权干涉。

为了维护自己的绝对权威，他甚至组建了私人武装性质的“护村队”，对反对者和异见者进行打压。

1992年12月，大邱庄发生了震惊全国的“危福和事件”：大邱庄万全集团总经理禹绍政怀疑员工危福和有经济问题，将其非法拘禁并殴打致死。

事件发生后，禹作敏不仅不配合司法机关调查，反而下令封锁消息，组织人员对抗调查，甚至非法拘禁证人，最终因窝藏罪、妨碍公务罪、行贿罪、非法拘禁罪等多项罪名被判处有期徒刑二十年。

大邱庄的治理模式，缺乏可持续发展的制度支撑，完全依靠禹作敏的个人权威维系。

当禹作敏倒台后，这种“人治”模式彻底崩溃，大邱庄的经济也随之陷入低谷，曾经的“天下第一庄”光环不再。

鲁冠球建立的是“法治”引领的现代企业制度。

与大邱庄的“人治”模式不同，鲁冠球从创业初期就注重制度建设，始终致力于将万向集团打造成规范化的现代企业。

他深刻认识到，企业要实现长远发展，不能依靠个人权威，而必须依靠健全的制度和规范的管理。

1983年的个人风险承包，是鲁冠球推动企业制度改革的第一步。

通过签订承包合同，明确了企业、政府、个人之间的权利义务关系，既获得了企业经营自主权，也为企业的规范化运作奠定了基础。

随后，他首创的“联利计酬浮动工资制”，打破了“大锅饭”，将员工收入与企业效益挂钩，既调动了员工积极性，也建立了有效的激励机制。

在企业发展过程中，鲁冠球始终重视制度的完善和创新。

1988年，他主动与当地政府划清产权关系，解决了乡镇企业普遍存在的“产权模糊”问题，为企业长远发展扫清了障碍。

1992年，他推动企业实施组织机构改革，实现了从“总厂式”到“集团化”的转变，建立了权责明确、分工合理的管理体系。

1994年，万向钱潮股票上市，成为国内A股乡企异地上市第一家，标志着万向集团正式进入资本市场，企业的治理结构、信息披露、决策程序等都按照现代企业制度的要求进行规范。

鲁冠球还注重企业文化建设，形成了“奋斗十年添个零”的发展目标和“务实、创新、卓越”的企业精神。

他强调“做企业一定要得道，得人心，符合规律”，在企业管理中坚持以人为本，既注重员工的物质回报，也注重员工的成长发展。

通过“两袋投入”（口袋投入和脑袋投入），让员工在获得经济收入的同时，也能提升自身素质，形成了强大的企业凝聚力。

这种以制度为核心的治理模式，让万向集团摆脱了对个人的依赖，实现了可持续发展。

即便在鲁冠球去世后，万向集团依然能够按照既定的战略规划稳步推进，在汽车零部件、清洁能源、新能源汽车等领域持续发力，成为中国民营企业的标杆。

短期红利与长远发展的抉择方面的差异

禹作敏和鲁冠球的企业治理路径，本质上是短期红利与长远发展的抉择。

大邱庄的“人治”模式，在特定历史时期能够集中力量办大事，快速实现财富积累，但其缺乏制度约束和可持续性，犹如“无源之水、无本之木”，一旦核心人物出现问题，企业就会陷入危机。

而万向集团的“法治”模式，虽然在初期需要投入更多精力进行制度建设，决策程序相对复杂，但这种模式符合现代市场经济的发展规律，能够有效防范经营风险，保障企业的长远发展。

鲁冠球始终坚持“不做超出自己能力范围的事”，在企业扩张和投资并购中保持谨慎态度，注重资产增值和风险控制，这种稳健的发展策略，让万向集团在多次市场波动中都能化险为夷。

此外，二者在产业选择上也存在明显差异。

禹作敏选择的钢铁行业，属于资源密集型、高耗能行业，对政策和市场价格波动极为敏感，且技术门槛相对较低，容易陷入低水平竞争。

而鲁冠球选择的汽车零部件行业，属于制造业的核心领域，技术门槛较高，注重质量和品牌建设，且随着汽车产业的发展而持续增长。

这种产业选择的差异，也反映了二者对企业发展规律的不同认知——禹作敏追求短期的规模扩张和财富积累，而鲁冠球注重长期的核心竞争力培育。

禹作敏受审

权力边界的认知与规则践行方面的差异

禹作敏建立的是对抗型政商关系，并且存在权力越界。

在政商关系处理上，禹作敏采取的是一种对抗型策略。

他认为大邱庄的发展是自己带领村民奋斗的结果，政府不仅没有提供实质性帮助，反而经常“添麻烦”，因此对政府部门和官员抱有抵触情绪，甚至公开挑衅权力边界。

禹作敏善于利用政策缝隙谋取利益，但又不愿意接受政策约束和政府监管。

他曾对一位离休干部说：“你是带着穷人打倒了富人，我是带着穷人变成了富人。”这句话既体现了他的自负，也反映了他对政府权力的蔑视。

他认为自己的“功绩”远超政府官员，理应拥有更大的权力和更高的地位，因此常常无视政府的监管要求，甚至对抗政府的执法行为。

1981年对抗上级调查组只是开始，随着权力膨胀，禹作敏的对抗行为愈发激烈。

他不仅在言语上侮辱官员，还在行动上抵制政府的管理，拒绝执行相关政策法规。

在“危福和事件”中，他更是将这种对抗推向了极致，公然挑战司法权威，组织人员阻碍司法机关调查取证，试图凭借大邱庄的经济实力和自身的影响力“摆平”事件。

这种对权力边界的漠视和对规则的践踏，最终让他付出了沉重的代价。

禹作敏的政商关系逻辑，本质上是“权钱交易”和“权力对抗”的混合体。

他一方面通过行贿等方式拉拢部分官员，为自己的违法行为提供庇护。

另一方面，对不服从自己的官员和部门则采取对抗态度，试图以自身的经济实力和群众基础逼迫政府妥协。

这种扭曲的政商关系，既破坏了市场秩序，也加剧了自身的风险，最终在法治的阳光下土崩瓦解。

鲁冠球建立的是合作型政商关系，存在边界敬畏。

鲁冠球则始终坚持合作型的政商关系，既积极争取政府支持，又严格遵守权力边界，敬畏政策法规，实现了企业发展与政府监管的良性互动。

鲁冠球深刻认识到，乡镇企业的发展离不开党的政策支持，因此始终坚持“听党话、跟党走”，将党的方针政策落实到企业经营发展之中。

改革开放初期，他主动响应国家号召，推动企业承包改革；市场经济体制建立后，他积极适应政策变化，推动企业制度创新和产业升级。

新世纪后，他紧跟国家战略，投资清洁能源和新能源汽车，为国家产业结构调整贡献力量。这种对政策的精准把握和积极响应，让万向集团始终能够在政策允许的范围内实现快速发展。

同时，鲁冠球始终保持对权力边界的敬畏之心，从不试图逾越政策法规的底线。

他强调“企业要在法律允许的范围内经营，要依法纳税，依法办事”，万向集团自成立后，始终坚持合法经营、诚信纳税，仅2006年至2016年就上缴国家税收228.46亿元人民币。

在与政府部门的交往中，他坚持“亲清”原则，既不搞权钱交易，也不回避沟通协调，通过正常渠道反映企业诉求，争取政策支持。

鲁冠球的政商关系逻辑，是“政策引导、企业主导、守法经营”。

他将政府政策视为企业发展的“风向标”，将法律制度视为企业经营的“护身符”，通过主动适应政策、严格遵守法律，实现了企业与政府、社会的和谐发展。

这种健康的政商关系，不仅为万向集团的长远发展提供了保障，也为鲁冠球赢得了良好的社会声誉。

对“权力”与“规则”的认知方面存在的差异

禹作敏与鲁冠球在政商关系处理上的差异，根源在于对“权力”与“规则”的认知不同。

禹作敏将权力视为个人谋取利益和维护权威的工具，认为权力可以凌驾于规则之上，因此不断挑战政策法规的底线，试图以个人权力对抗公共权力。

而鲁冠球则将权力视为一种责任，将规则视为企业发展的保障。

他认识到，政府的权力是公共权力，其作用是维护市场秩序和社会公平；企业的权力是经营自主权，必须在法律和政策允许的范围内行使。

因此，他始终自觉接受政府监管，遵守市场规则，通过合法经营实现企业价值。

这种认知差异，决定了二者政商关系的性质和结果。

禹作敏的对抗型政商关系，虽然在短期内可能获得一些利益，但最终必然会受到法律的制裁。

而鲁冠球的合作型政商关系，虽然需要遵守更多规则和约束，但能够为企业营造稳定的发展环境，实现长远利益最大化。

“北禹南鲁”命运的迥异，是中国改革开放初期乡镇企业发展的一个缩影，也是企业家个人格局、治理理念、规则意识等多重因素共同作用的必然结果。

禹作敏凭借农民的精明和强权式管理实现了短期的经济突破，但由于缺乏对现代精神、法律制度的敬畏之心，最终在权力的漩涡中迷失方向，沦为时代的悲剧。

而鲁冠球则通过不断学习、制度创新和规则践行，实现了从农民到现代企业家的蜕变，带领企业在规范化、法治化的道路上稳步前行，成为时代的标杆。

参考书目

1、《国法不容：大邱庄风波与禹作敏获刑》（邵夫兵 著，吉林出版集团，2009年出版）；

2、《“天下第一庄”的悲剧：禹作敏与大邱庄》（冯学敏 著，中国社会出版社，1994年出版）；

3、《领潮：鲁冠球传》（周荣新 著，中国大百科全书出版社，2024年出版）；

4、《鲁冠球：一位中国农民、改革者、企业家的成长史》（胡宏伟 著，浙江文艺出版社，2022年出版）。