4大出海领航者亲述！中餐出海如何抓住“黄金十年”？

作者 |餐饮老板内参内参君

杨国福麻辣烫创始人杨国福：

海外很多门店里，

七成以上顾客都是外国友人。

近年来，杨国福麻辣烫完成了从“被动出海”到“主动出海”的转变。目前杨国福麻辣烫门店已遍布全球26个国家和地区，海外门店数近200家。

与此同时，杨国福麻辣烫也逐渐从华人圈层，渗透到了更广阔的海外本土主流餐饮市场。如今在欧洲、北美、日韩等地区，很多杨国福麻辣烫门店里约70%-80%顾客都是外国友人。

杨国福在与全球食客的交流中，捕捉到了多元的消费需求。 为了精准匹配不同区域的口味偏好，杨国福麻辣烫在成都建有投资5亿元的工厂，配备专业实验室和先进设备，可以分析全球各地的饮食属性，研发定制化产品。除了经典的草本骨汤，全球消费者喜爱的冬阴功，贵州酸金汤、部队锅、寿喜锅等风味也在规划上新中。

在全球化布局上，杨国福麻辣烫已在新加坡设立东南亚总部。在英国，品牌打造了位于伦敦中国城的旗舰门店，开业至今经常出现排队热潮，当地自媒体争相报道，销售额十分可观。

面向未来，杨国福麻辣烫的出海路径已清晰勾勒出 “三步走” 战略模型：

第一步是持续深耕全球顾客喜好；

第二步是完善供应链布局，2026年计划在东南亚和欧洲建立两个前置仓；

第三步则是当实现海外门店数量达到2000家时，在东南亚和欧洲分别建设本土化工厂，实现产品供应的本土化。

德庄国际联合创始人、

滟设火锅料理主理人吴克奇：

只要出海浪潮足够大，

所有浪花都会往前走。

德庄火锅的出海之路，始于2012年多伦多的一家加盟店。彼时，这家门店仅是海外友人因解乡愁而开设的无心之作。直到2018年德庄国际成立，品牌才将海外业务提上战略日程，确立了“零售+餐饮”两条腿走路的差异化出海模式。

近两年，德庄国际迈入关键的调整转型期。一方面，基于德庄火锅试水副牌，拓展品类边界；另一方面，是打破“聚焦华人客群”的局限，向本地主流市场深度渗透。

这一转型的底气，源于两点。其一，是多元的团队基因。团队成员涵盖意大利、美国、菲律宾等多国人才，同时吸纳大量中国留学生。其二，是供应链的保障及开发能力。德庄集团的 ToC 端产品早已覆盖全球60多个国家，深入当地下沉商超渠道。通过零售端沉淀的消费数据，品牌可以明白当地人的消费喜好，进而反哺门店模型的优化与创新。

谈及近两年中餐出海的市场变局，吴克奇直言变化显著。2022年以前，国内餐饮市场红利丰厚，大多数品牌都将精力放在深耕内部市场；而随着中国文化输出与国际影响力的提升，许多中餐品牌开始往外走。

越来越多中餐品牌的涌入，让当地消费者对中华美食的认知与接受度持续加深。新加坡、马来西亚乃至中国香港等市场，也逐渐像大陆地区一样慢慢“卷”起来了。吴克奇认为，这是一种正向竞争，带动着当地市场理解中餐品牌。

作为早期出海的探路者，德庄也亲历了市场的残酷。吴克奇坦言，早期品牌踩过的坑、铺过的路，如今都成了后来者的经验。中餐品牌的集体出海，逐渐形成了集群效应，真正在海外形成一定的影响力。

在吴克奇看来，欧州市场是一块值得深挖，但容易被忽视的地方。提到发达国家，大家第一眼看北美，如果没做好一开始亏钱的准备，暂时别去北美。而欧洲市场反而值得关注。他还分享了一个低成本的市场测试技巧 ——参与当地音乐节、美食节摆摊，摆一次摊就知道当地人是否喜欢。

吴克奇表示：“希望越来越多国内的同行，一起浩浩荡荡、相互扶持往外走。历史的浪潮滚滚向前，每个品牌都是那一朵浪花，如果这个浪潮足够大，所有的浪花都会往前走。”

台湾阿尔法餐饮集团创始人

兼CEO赖三禹：

台湾餐饮不缺客人，但很缺员工。

台湾阿尔法餐饮集团是一家兼具自有品牌与代理品牌的餐饮运营商。今年9月，集团自有品牌开始进入新加坡市场，迈出国际化布局的重要一步。

对于内地品牌进入台湾市场，赖三禹提出了两点建议：

一是若是直营，要将HR放在第一位。

台湾市场和内地很大的区别是，缺工缺到难以想象。在台湾要招一个餐饮人，大概会有10个职缺在等他，你今天只要晚30分钟打电话给他，可能都被别人招走了。

近4年左右，台湾一线餐饮人员的基础薪资，大概提升了3-4成。无论是老牌餐饮，还是新兴品牌，都很难克服缺工的问题。同行交流时甚至会戏谑地说道：“台湾没有那么卷，可能不缺客人，但是很缺员工，可以得罪客人，但是得罪不了员工。”

二是选择当地代理商合作。

台湾的商场渠道具有高度封闭性，餐饮业态占比普遍只有10% -15%，25%已经算非常高了。虽然这一占比有缓慢提高的趋势，但只有那些与商场关系密切，或拥有多品牌运营经验的本土代理商，才能绑定这些商场，降低市场拓展的门槛。

赖三禹表示，阿尔法集团计划于明年进一步加速国际化步伐，将自有品牌输出至新加坡、马来西亚、日本等市场；同时，集团也期待与更多优质餐饮品牌携手，共同开拓台湾市场。

袁记云饺COO张骏 :

瞄准桥头堡国家，

以“本味出海+单城多店”破局全球市场。

袁记云饺目前已在全球布局超5000家门店，海外门店数量将于12月22日突破十家。自 2024 年启动国际化战略以来，品牌已经落子新加坡、泰国市场，其他国家、地区的拓店工作也在同步推进中。

袁记云饺的出海思路可概括为“本味出海+单城多店”。

在区域选择上，袁记以文化圈层作为战略单元，优先布局文化区块明显的地区，并选取该区域的“桥头堡”国家作为切入点，例如东南亚的新加坡、马来西亚、泰国等国家，以及欧美的英国。

在确定目标国家后，袁记云饺将国内的体系化能力进行深度本土化调整。核心是打磨出“出品稳定、持续盈利、高可复制”的单店模型，从供应链到运营体系均适配当地市场，然后再逐步扩大规模。

在选址策略上，袁记云饺并非局限于商场渠道，还布局了大量食阁店、社区店，以此贴近当地居民的日常生活场景。同时，品牌还会结合当地文化习俗灵活调整选址策略。以新加坡市场为例，当地盛行“食阁文化”，档口店具备租金低、客流稳定的优势，但对出餐效率和质价比要求极高。袁记云饺精准切入食阁档口赛道，开出了多家食阁门店，在金文泰地区也开设了社区门店，均取得了不错的成绩。

产品力是袁记云饺出海的核心竞争力。品牌坚守“质价比”路线，并通过吃法与馅料创新契合不同市场需求。海外产品遵循“地道云饺 + 本土吃法”的逻辑：云吞、饺子的核心风味保持纯正中国味，同时根据当地习惯对汤料、酱料、拌料进行本土化改良，搭配各地特色饮品与小吃，打造差异化体验。

以新加坡市场为例，针对当地消费者生活节奏快、偏好精简选择的特点，袁记云饺推出组合套餐；结合当地炎热的气候，强化饮品与小吃的供给，形成“云饺 + 小吃”“云饺 + 饮品”的搭配模式。这一调整不仅提升了出餐效率，还优化了客单价，实现了消费端与市场端的良性循环。

在张骏看来，出海终究要回归餐饮的本质，不能抱着追逐流量红利、赚快钱的心态布局海外市场。而是需要用真心做产品，用真心做服务，用真心服务好合作伙伴，才能够真正地把中华美食传递到世界各地。