下一代中国顶级企业，诞生在数字文明大航海

文 | 董二千

编辑 | 杨旭然

2018年8月，泡泡玛特正式成立海外事业中心，开始拓展海外市场。

彼时，泡泡玛特整个公司也就600多人，年营收刚刚突破5亿元，海外业务一无所有，但创始人王宁笃定，“海外业务能达到公司一半收入”。

短短7年之后，泡泡玛特海外市场贡献了约50%的销售额，目标达成。

类似泡泡玛特的案例，近年来其实屡见不鲜。小米、名创优品等新一代中国企业，都在全球商业舞台展现了惊人的“中国速度”。它们仅用了10年左右，就完成了全球化大规模布局，跻身世界品牌行列。从2015到2025，小米集团海外营收已从年收入40.6亿元增长到半年收入749亿元，增幅超17倍；名创优品自2015年在新加坡开设首家海外门店起，截至2025年6月底，海外门店数量已达3307家，海外业务收入35.34亿元，占品牌总收入的40.9%......

这种速度，与传统消费巨头的全球化历程形成了鲜明反差。回顾商业史，可口可乐、麦当劳、星巴克等无一不是耗费了数十年甚至上百年的漫长积累才建立起如今的全球化版图。

“本质原因是全球化的驱动内核发生了根本变革，这是一场由数字化驱动的结构性降维打击”，全球支付平台PingPong联合创始人卢帅分享道。

卢帅进一步解释称，传统企业的扩张往往是线性的物理堆叠，依赖于“老师傅”的经验，按照“一年一家、两年三家、三年二十家”的节奏缓慢渗透，这是一种基于人力和时间的线性增长模型。

而新一代中国企业依靠在极度竞争的市场中练就的数据驱动的商业模型，打破了传统依赖人力经验增长的天花板，让品牌得以跨越时间鸿沟，实现了全球商业版图的指数级跃升。

当这些携带先进数字基因的企业驶向全球，同样会遭遇不同程度的水土不服。与国内统一高效的数字化环境不同，海外市场充斥着碎片化的支付体系、割裂的系统网络以及严苛的合规暗礁。这种“一身武艺施展不开”的错位，是中国品牌全球化面临的最大痛点之一。

PingPong也看到了这一机会，其致力于将海外复杂的金融、合规与资金流转难题，封装成了如“水电煤”般即时可用的基础服务。中国企业只需接入这张全球网络，便能专注于品牌与模式的输出。

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01 历史必然

中信证券的研究显示，当一个国家的人均GDP突破1万美元大关，其服务业与品牌出海便会迎来爆发期。日本的家电与汽车、韩国的流行文化与美妆，都是在这一节点完成了从本土向全球的跨越。

如今，中国也已走到了这一关键转型期，处在从单纯“产能输出”向“品牌输出”转型的临界点。而中国服务业与消费品牌的全球化爆发，也是经济周期运行的必然结果。

如泛大西洋资本集团副总裁李子晗所言：“当前消费企业‘出海’的核心逻辑与以往不同，不再是微笑曲线底部的代工模式，而是向微笑曲线高附加值的两端研发创新与品牌营销强势延伸，同时在文化输出上转向融合中外文化并加以本地化改良的模式。”

值得一提的是，在这场历史进程中，中国企业并非赤手空拳，而是携带了天然的竞争优势。

一方面，依托于全球唯一完整的工业体系，中国企业拥有极致的成本控制与快速响应能力。

举例而言，泡泡玛特的崛起就离不开国内强大的供应链支撑。作为全球最大的玩具产业带之一（全球85%的潮玩生产基地），东莞拥有超过4000家玩具企业和近1500家上下游配套企业，形成了完善的产业链集群，能快速响应产品需求变化，这也为泡泡玛特的发展提供了强有力的支持。

另一方面，与生俱来的数字化基因也是中国企业最核心的竞争变量。数字化让企业在进入新市场时，不必依赖漫长的人才培养周期，而是依靠系统快速复制。

以瑞幸为例，数字化让瑞幸具备了传统餐饮品牌难以企及的“上帝视角”。依靠统一的中心化系统，总部能实时掌握所有门店的经营状况，从经验决策转向数据决策，生椰拿铁等单品的成功，也同样基于数据对消费者口味偏好的精细化分析。

而这些事实也证明了，中国品牌的全球化绝非短期风口，而是经济发展与能力进化交汇之下，一个不可逆转的历史进程。

02 现实割裂

前途是光明的，但道路却比想象中更加曲折。

不同于国内的“一套系统管全国、一个微信/支付宝走天下”，真实的海外市场并非一个整体，而是一张被国界、文化和监管切割得支离破碎的拼图。在环境的极度分散与系统的彼此割裂下，中国企业的“一身武艺”施展不开。

就像卢帅所指出的，“在东南亚等市场，每一个国家都有自己独立的 2-3 种主流本地支付方式。这种分散性意味着极高的适配成本。你在新加坡开发的电子钱包接口，到了马来西亚就完全无法使用，少接一种支付方式可能就直接损失30%的客户。”

和支付分散一样带来巨大挑战的是系统的割裂。新荣记CIO何海波深刻地意识到，出海企业很难像在国内一样用一套统一的系统覆盖所有业务。“在海外，由于软件服务商的地域限制（能否支持特定国家），企业不得不使用当地不同的系统，导致各系统间打通成本极高。”

而在高度分散的环境下，企业又难以在全球范围内形成统一的协同网络。就从最简单的会员体系来看，所谓的全球会员往往沦为一个个区域局域网。会员在新加坡的积分到了马来西亚就无法使用，欧洲的会员信息也无法与国内互通。

面对这些现实的痛点，出海品牌甚至不得不花费大量精力去修路、搭桥，导致中国企业最擅长的“快速复制”能力被大幅拖慢。

但这也正是PingPong所定义的机会所在，其核心价值不仅仅是支付，而是通过“全球本地化（Global Localization）”的能力，为企业在海外铺设了一条数字化高速公路。

03 价值重链

本质上，单一企业毫无可能通过一己之力去通过每一个国家的合规大考，而PingPong作为“全球贸易数字化新基建”，它并非简单的支付通道，而是将复杂的全球金融与合规难题，封装成了如“水电煤”般即插即用的基础服务。

这套系统的价值之一，在于重构连接效率。

在碎片化的海外市场，时间是最大的隐形成本。PingPong亚太区副总裁、全球新消费业务负责人童见雷举例，在印尼对接一家银行的系统可能需要耗时两年，这对于追求“中国速度”的出海品牌而言是不可接受的。

PingPong实际上已经替企业跑完了那些最艰难的“基建路”，其已在全球获取了60多张支付牌照并与各国本地清算网络建立直连。

出海品牌无需再逐个国家去谈判接口、调试系统，只需通过一个API接入PingPong的网络，就能瞬间获得覆盖全球的本地化支付能力。这让中国品牌得以绕过漫长的基建周期，将精力百分之百地聚焦于业务扩张。

价值之二，在于规避合规风险。

在资金流转领域，反洗钱等合规要求是企业的生死线。“美国和欧洲的保护条例要求是最严的，一旦出现违规，企业会面临严厉的处罚”，杨国福CIO王林林也强调道。

PingPong 的价值在于构建了一套防火墙。卢帅解释道，拥有60多张牌照意味着每年要接受全球几十个监管机构的严苛审查，这迫使PingPong建立起远超单一企业能力的合规与风控体系。

企业接入这套体系，就等同于共享了全球最高标准的合规能力。无论是在欧洲面对严苛的安全法规，还是在东南亚处理复杂的税务与资金入境问题，这套底座都能让企业在陌生的市场环境中敢于大胆展业。

价值之三，在于赋能数字化决策。

童见雷指出，企业跨国经营时，品牌总部往往面临“看得见销售，看不见钱”的尴尬局面。具体而言，总部可能看得到门店的销售情况（通过ERP或收银系统知道卖了多少货），但是看不到资金的实际收入情况，也看不到采购情况。

这是因为海外的支付节点非常分散，且这些没有与企业的订单系统打通，导致总部看到的信息有延迟，不知道钱具体到了哪个账户，或者还需要多久到账。

PingPong则把全球分散的资金节点通过一个统一的接口聚合起来，让品牌总部能实时看到全球资金的真实归集状况，解决了“不知道钱到哪个环节”的盲区，从而支持企业转向真正的数据决策。

这并非一个遥远的愿景，而是正在发生的商业现实。在杨国福、瑞幸、华莱士、沪上阿姨、鱼你在一起、益禾堂等数十家品牌的全球征途中，PingPong已经成为它们全球数字化管理系统背后那个看不见、却至关重要的隐形基座。

04 写在最后

基于以上这三层价值的重链，中国品牌出海面临的不确定慢慢变得确定。

过去，中国企业靠供应链的极致效率实现了产品出海；未来，将会靠数字化的降维打击实现品牌与模式的出海。中国企业必然会受益于这场数字文明的大航海，“中国制造”也将在这个过程中蝶变为“全球品牌”。

但即使如此，中国品牌的全球化，也注定是一场漫长的登山。

在这场征途中，参与者们分工明确且命运与共，有人负责输出中国的产品与文化，有人负责在底层铺设通达全球的基础设施网络。就像PingPong创始人、CEO陈宇所说的，“企业在前线把中国的好产品、好品牌带向世界，PingPong在背后做好最坚实的‘数字底座’和‘信任桥梁’。”