哈啰出行，只“出”不“行”

带着30亿资金冲进自动驾驶赛道，哈啰想复刻一次“以快制胜”的奇迹。但这一次，现实给出了截然不同的回应。

今年6月，哈啰联合蚂蚁集团、宁德时代共同出资超30亿，成立“造父智能”，高调进军L4级自动驾驶。三个月后，阿里携算法与算力资源战略入局。资本与巨头的加持，让哈啰显得底气十足。其自动驾驶联合创始人于乾坤曾立下目标：“用两年时间，走完别人十年的路”，并计划到2027年部署超5万辆Robotaxi。

然而，一场猝不及防的事故，让这场高速狂奔骤然减速。

12月初，在湖南株洲运营仅三个月的哈啰自动驾驶车辆，与两名行人发生碰撞，其中一人被卷至车底，两人当即被送往医院ICU进行救治，此次事故也被业界认为是自动驾驶汽车商业化运营以来发生的极为严重的安全事故之一。

据报道，目前哈啰自动驾驶业务已“暂时停止运营”，当地车队被集体调度撤离。

而更早一周，已有当地乘客反映，其乘坐的Robotaxi在发生刮碰后，未及时停车，继续前行了约两百米。两起事件，暴露的是同一核心问题，即在最基础的城市道路场景与安全规则响应上，哈啰的Robotaxi系统出现了令人意外的“失能”。

此前，其选择了一条“借力”的捷径。在这条技术链上，地平线提供核心算法与计算硬件，禾赛供应激光雷达，阿里云提供算力，车辆则基于东风启辰的底盘。哈啰的角色，是顶尖资源的“集成者”，将来自不同顶级供应商的模块，深度整合成一个在复杂现实中稳定、安全的整体系统。

此次事故，恰恰发生在技术要求相对基础的场景，这为其“集成模式”的可靠性打上了一个大大的问号。

行业头部玩家为此构建了多重安全冗余，并积累了千万公里级的真实路测数据。相比之下，哈啰“以快制胜”的策略，在安全这门必修课面前，显然准备不足。而当技术跃进遭遇现实拷打，故事的叙事逻辑便出现了第一道裂痕。

且这裂痕，或许并不陌生。它隐约映射出哈啰自共享单车时代以来，便一直试图跨越的一道鸿沟，那就是如何将获取的庞大资源与流量，真正内化为稳固而可持续的业务能力与盈利根基。从两轮到四轮，再到本地生活，哈啰每一次边界扩张都像是一次资源的叠加，而非能力的复利。

如今，在自动驾驶这场最高阶、也最残酷的“整合能力”测试中，这道老问题，被以一种最尖锐的方式重新抛出。

01、靠“输血”活着的老二

自共享单车时代起，哈啰经历了三次改名，每次改名都有着业务版图扩张的印迹。

2018年9月，“哈罗单车”更名“哈啰出行”。一字之差，实则是从单一品类向综合出行平台的跨越。时任 CEO 杨磊曾解读，“口”字寓意着公司将更多地与公众沟通交流，希望成为大家身边富有亲和力的品牌。这个“口”，同时也暗喻着平台、入口和生态的野心。

自此，哈啰的业务版图不再局限于两轮单车，而是逐步纳入助力车、汽车等多元出行服务，多元化布局的大幕正式拉开。

2022 年 4 月，“哈啰出行” 进一步简化为 “哈啰”，彻底跳出 “出行” 框架，宣告升级为 “本地出行及生活服务平台”。事实上，这一转型早有铺垫，2020 年起，哈啰 App 便已上线 “吃喝玩乐” 入口，试水酒店预订、跑腿服务等本地生活业务。此次更名，本质是将前期的业务探索固化为核心战略，完成品牌层面的整合与升级。

不难看出，哈啰始终未满足于做单纯的单车服务提供商，其目标是成为连接多元服务、整合行业资源的生态枢纽。从两轮到四轮，从出行服务到本地生活，再到自动驾驶赛道的跨界，这份 “枢纽梦” 也愈发宏大。但现实却是，其核心的共享两轮车业务长期处于亏损状态，缺乏自我造血能力；跨界切入的酒店、到店等本地生活领域，因缺乏流量沉淀与商户资源积累而举步维艰；一度布局的电动车制造业务也经历收缩，至今未有主业实现稳定盈利。

当然，多项业务浅尝辄止、尚未形成盈利闭环便急于拓宽边界，背后离不开资本的持续 “输血”。哈啰的发展历程，从一开始就与资本的支持深度绑定。

2017 年，哈啰将旗下全部共享单车资产抵押给蚂蚁金服全资子公司上海云鑫，换取 10 亿元借款。这笔 “救命钱” 让其在资本寒冬中得以存续，也为后续与阿里系的深度绑定埋下伏笔。同年 10 月，“江苏永安行低碳科技有限公司” 与哈罗单车完成合并，哈啰成为核心运营主体。

2018 年品牌升级为 “哈啰出行” 后，上海云鑫对低碳科技增资 18.94 亿元，持股比例达 36.73%，成为哈啰第一大股东，阿里系借此获得了稳固的线下支付入口与出行场景，实现商业生态的补位。

此后数年，哈啰的融资之路始终有阿里系的身影。蚂蚁金服先后领投或独家投资了 E 轮（7 亿美元）、E + 轮（20 亿人民币）、F 轮（10 亿美元）、G 轮（近 40 亿人民币）等多轮融资。2021 年，在哈啰冲刺美股 IPO 遇阻、业务向本地生活扩张的关键节点，蚂蚁集团与阿里共同追加 2.8 亿美元投资，助力其当年完成超 5 亿美元融资。

阿里的持续加码，本质是将哈啰的业务能力纳入自身更庞大的商业版图。例如，哈啰与宁德时代共建的两轮电动车换电网络，被视为赋能阿里本地生活（饿了么）与物流体系（菜鸟）的重要基础设施，可为骑手提供高效能源补给，提升整体运营效率；哈啰顺风车曾内嵌至钉钉应用，探索职场出行场景，为阿里 to B 生态补充服务能力。

但资本的 “输血” 终究难抵业务的 “失血”。2018 年至 2020 年，哈啰的净亏损累计近 50 亿元，尽管期间亏损额有所收窄，但盈利前景仍不乐观。2024 年，公司营收同比增长 18.2%，净亏损却同比扩大 8.1%，依旧未能摆脱 “增收不增利” 的行业通病。

不可否认，毛利率的提升是为数不多的积极信号。2024 年哈啰毛利率达 9.9%，较 2023 年的 5.5% 近乎翻倍，但与同行嘀嗒顺风车 72% 的毛利率相比，差距悬殊。这背后，是哈啰共享出行服务模式本身的 “沉重”。

2025 年，阿里集团战略转向 “聚焦主业、发力 AI”，对于持续亏损且与核心战略协同性较弱的哈啰传统业务，态度逐渐趋于谨慎。同年 3 月，哈啰以 15 亿元控股永安行，阿里系借此套现约 2.19 亿元部分离场。这一动作被市场解读为阿里系在收缩对哈啰的风险敞口，资本的冷静态度已然显现。

阿里的战略调整并非无迹可寻，核心症结仍在于哈啰长期缺乏能持续 “造血” 的健康主业。共享两轮车业务的持续失血，使得其模仿美团 “高频带低频” 的飞轮模型从根源上失去了动力核心，沦为需要外部不断输血的 “伪飞轮”。

02、资源易得，协同难为

至于前文提及的Robotaxi事故，绝非一次单纯的技术失灵。而是哈啰在长期发展中，传统业务基因里潜藏的核心症结。

这一症结的本质，是哈啰资源获取能力与资源整合能力的长期脱节，前者让其能快速拿到各类赛道的入场券，后者却让其始终难以将海量资源转化为持续的核心竞争力。

深耕共享两轮车赛道多年，哈啰的线下运营能力算得上其核心长板。数百万辆单车与助力车的调度管理、投放点位的动态优化、线下运维团队的高效协同，这些经过市场检验的实操经验，既是哈啰对外展示的核心优势，也曾被视为其Robotaxi业务从技术演示走向商业化落地的重要底气。

但必须正视的是，上游的单点运营能力，并不等同于下游的生态整合能力。

作为多元平台扩张路径的追随者，哈啰与美团有着相似的起点，二者均从单一核心业务出发，逐步向多元化生态平台延伸。但二者的发展路径与成果却呈现显著分化。

2020年，哈啰带着共享两轮车积累的品牌认知度，以及超7.5亿的注册用户流量，高调跨界切入智能电动车制造与销售领域。凭借前期的资源投入，其迅速铺开3000家线下门店，年销量一度突破60万辆，跻身行业“三巨头”之列。这份开局的亮眼表现，一度让市场对其跨界能力充满期待。

然而，这份热度终究未能延续，最终走向“高开低走”的结局。核心问题在于，哈啰采用的代加工模式，使其自身缺乏对电动车核心技术的研发积淀、生产制造的全流程把控，以及供应链的深度管理能力。这直接导致其产品既难以有效控制成本，所谓的“智能化”卖点也未能形成差异化竞争优势。

时任CEO杨磊曾坦言，电动车是“链条最长、最重且最苦的生意”，公司在这一领域确实“走了一些弯路”，业务始终未能摆脱亏损困境。最终，哈啰于2024年全面退出电动车制造与销售赛道。显然，哈啰低估了从轻资产的互联网平台运营，跨界到重资产的实体制造与零售领域所需的产业积淀与能力储备，其固有的资源整合模型，在面对长产业链、重运营属性的业务时，完全无法实现各环节的“纵向协同”。

再看哈啰相对成功的顺风车业务。据其招股书数据显示，哈啰单车用户向顺风车业务的转化率最高可达63.2%，这一数据足以证明其核心用户池的潜力。但遗憾的是，这种高转化率并未延续到更广泛的生活服务领域，顺风车积累的流量难以自然延伸至酒店、外卖等业务板块，各业务线始终处于“数据孤岛”“流量孤岛”的状态。即便其App内“酒店”入口日均点击量超200万，但转化率仍仅为美团同期水平的65%，流量价值未能得到有效释放。

因此，在《新立场》看来，哈啰的业务版图看似庞大，实则如一盘散落的棋子：从共享单车到顺风车，再到酒店、跑腿，每一项新业务都近乎从零开始构建竞争力，不仅难以形成彼此赋能的合力，反而会在资源分配、战略聚焦上相互牵扯，分散有限的精力与投入。

即便顺风车业务已占据近半数市场份额，仍未能形成拉动集团整体盈利的核心引擎，各业务线仍处于各自为战的状态，更多扮演着“成本中心”而非“利润中心”的角色。

这种资源整合与业务协同的短板，在其寄予厚望的Robotaxi赛道上暴露无遗。从与合作伙伴成立公司到推进商业化运营，哈啰的动作始终保持着“极速推进”的节奏，而这种速度的核心驱动力，更多是基于外部技术的整合拼接，本质上是将本应循序渐进的真实路测、系统磨合与技术迭代周期大幅压缩。这导致哈啰在技术栈的深度理解、安全体系的搭建完善，以及系统稳定性的打磨上，不可避免地存在明显缺口。

与哈啰的“极速扩张”形成鲜明对比的，是头部L4级自动驾驶玩家们近乎“极致审慎”的安全标准与测试投入。百度Apollo为其量产无人车RT6配备了“七重全冗余系统”，从核心架构到制动、转向等关键环节，任何单一模块失效，备用系统都能瞬时补位，相当于为行车安全上了“七重保险”；小马智行则信奉“测试里程即安全感”，仅第七代车型就完成超350万公里公开路测，公司整体全无人驾驶路测里程已突破1000万公里……

反观哈啰，作为整车集成者，虽承担着最终的安全责任，却未能同步构建起与之匹配的深度技术理解与安全保障体系。此次事故发生在斑马线这一基础交通场景，恰恰说明其在安全冗余设计、极端场景测试覆盖，以及应急处置预案等核心环节，仍存在难以忽视的短板。

这种能力与野心的不匹配，不仅让前期的资源投入难以形成复利，更让其商业化之路充满了未知与变数。

03、写在最后

哈啰的困境，本质上是很多快速扩张企业的缩影：在流量红利与资本热捧中，习惯了 “以快制胜” 的路径依赖，却忘了商业的底层逻辑从未改变，即能力的生长速度，必须跟上野心的扩张步伐。

从电动车业务的 “高开低走” 到本地生活的 “流量孤岛”，再到如今 Robotaxi 的安全阵痛，一次次验证着同一个道理：借来的资源终究需要自己的技术、管理与协同能力去消化，否则再光鲜的布局，也只是沙上建塔。

阿里的部分离场，或许已经传递出明确的信号，在聚焦主业的趋势下，没有核心造血能力的 “伪飞轮”，很难再获得无差别的持续支持。而自动驾驶作为最考验整合深度与安全底线的赛道，更是容不得 “捷径思维”。

*题图及文中配图来源于网络。