湖州求是教育集团总校长张海明：用二十年，把“求是系统”做成可复制的教育体系

在浙江民办教育圈，湖州求是教育集团是个特别的存在。它规模不小，口碑很好，但更让人好奇的是，它有一套自己的“操作系统”——“求是系统”。

这套系统，让旗下学校既能保持统一的高质量教学，又能各具特色。而它的“首席架构师”，就是总校长张海明。

湖州求是教育集团总校长张海明

二十一年，他从一线教师做起，将这套系统从无到有、从有到优，打磨成了一件教育管理的“艺术品”。

从一线教师，到“系统”设计师

2004年，张海明加入求是，开始分管教学工作。他很快发现，一所好学校，靠的不能只是几个好老师，而是要有一套能让所有老师都变得更好的体系。

“一个学校要办好，必须要有完整的体系。”这个朴素的信念，成了他二十一年工作的主线。在他的办公室里，保存着从最初版本到最新修订的各类管理制度文件，它们见证了一个教育管理者如何将理念转化为实践的全过程。

对“求是系统”的思考

张海明深知，任何好的制度都需要合适的人来执行。他创造性地提出了“理念认同”的筛选机制，这在当时可谓独树一帜：“我们会从一开始就明确告知应聘者我们的管理文化和育人理念，认可这些再来面试。”

为了确保新教师能够更好地融入，他还设计了一套完整的筛选流程：实习观察期让学校和老教师能够全方位了解新教师，新教师培训则确保每个人都能深入理解求是的教育理念。一位入职多年的学校中层干部感慨地说：“张校长总能发现每个人最闪光的地方，并给予最合适的成长平台。”

张海明召开校长例会

这种“以人为本”的管理思维，让“求是系统”有了温度，也有了生命力。

“量化”与“温度”之间，找到平衡点

“求是系统”以精细、量化著称，但张海明深知，教育不是冰冷的数字游戏。如何在制度的刚性与教育的温度之间找到平衡，是他管理智慧的集中体现。

他常说：“我们的顾客是家长，但用户是学生，这两者有时诉求不同。”就拿每天的吃饭问题来举例。当学生想吃炸鸡，家长却更关注饮食健康时，他选择做那个耐心沟通的“中间人”，既引导学生健康饮食，也劝解家长适度放手，避免过度控制。

杭州新理想高中的同学们

这种平衡，也体现在对学生的激励方式的创新中。

求是教育集团推行“每天进步多一点”的育人理念，每月表彰的不只是成绩优异者，更有“进步之星”“创意达人”。除了荣誉证书、口头表扬，更特别的是，学校会帮学生实现一些“小愿望”——比如在龙游校区，有个学生想开校园扫地机，学校就真的让他体验了一回。“这种新奇的体验，比一张奖状更能激励孩子，激发他们的内驱力。”张海明笑着说。

华莘高中的花式奖励

除了校内激励，张海明也格外重视家校之间的信任与协作。他倡导“共育”而非“告状”。他要求老师与家长沟通时，先倾听，再协商，共同寻找最适合孩子的教育方式。“有温度”的管理，让家校之间少了对立，多了信任，真诚地建立起家校共育的桥梁。

这种既坚守原则又不失温度的管理逻辑，也体现在他对系统可复制性的坚持上。例如在每个校区的经费管理中，他一方面赋予团队经费使用自主权，另一方面坚守统一的考核原则。“具体制度可因地制宜，但求是的核心理念不容改变。”每月，他都会对中层以上管理人员实施过程性考核，从目标设定到工作成效全面评估，既留有灵活探索的空间，也确保核心方向的一致与清晰。

永远在“更新”的“求是系统”

从精细量化到人性关怀，从统一标准到个性激励，张海明用他独特的管理智慧，在制度的刚性与教育的温度之间找到了最佳平衡点。这种平衡不仅成就了“求是系统”的独特魅力，更塑造了一个既有规则又有温度的教育生态。

如果说“求是系统”是一套软件，那张海明就是那个永远在“打补丁”、做“升级”的程序员。每年暑假，当校园渐渐安静下来，他却开始了一年中最忙碌的工作——全面修订各项管理制度。

张海明在修订管理制度

“我会要求每位中层干部都提交详细的反馈报告，结合我平时记录的问题，对整套体系进行系统性修订。”张海明说，从最初单一的教学质量考核，到现在覆盖教育教学全过程的精细化管理，再到去年主导升级的数字化管理平台，“求是系统”始终在进化。

这种持续迭代的能力，让“求是系统”在二十一年间始终保持活力,不仅能在湖州落地生根，还能在异地成功复制。在杭州，在金华，在衢州，求是系统在一所又一所学校快速植入，就是最好的证明。“我们在托管校复制的不是具体的条文，而是核心的理念和方法论，具体执行则更适合本土化。”张海明欣慰地说。

德清求是高中校园

如今，站在新的起点上，张海明依然保持着那份初入职时的激情。他办公室里，那些厚重的制度汇编静静地立在书架上，每一本边角早已因常年翻阅而微微泛白。

这些泛白的痕迹，记录着一位教育管理者二十一年如一日的思考与坚守，也见证着“求是系统”从一个学校的内部经验，成长为一种可复制、可推广的教育管理模式。

责任编辑：韩璐(EN053)