名创优品vs泡泡玛特的核心竞争力比较

品牌商誉的IP蛋炒饭的第238篇文章（陈格雷），

全文约4800字。

名创已经启动了向“IP文化驱动的零售巨头”的征程——

门店都在重新装修升级，在做MINISO LAND（超大空间与沉浸式IP乐园）、MINISO SPACE（专注特定IP产品、周边及专供限量首发款）、MINISO FRIENDS（聚焦城市年轻客群，围绕绒类产品、盲盒、宠物用品、二次元四大品类布局）……

但是，叶总最近可能有点烦。他公布了第三季财报，业绩优秀、IP产品增长迅速……却被股市无情反杀，港股和美股相继暴跌，最近虽有回升，但还是不见涨。

究其原因，投资者对叶总的表现有些失望。

1、在业绩沟通会中，叶总全程都在讲传统零售店的逻辑和指标，而IP战略却羞于启齿，IP也不摆出来。这让投资者们听了有些失望，有人甚至说：“他把一家三位数成长的高增长企业讲成一个垂死挣扎的传统零售企业。”

他完全不像泡泡玛特的王宁那样，开业绩发布会时把自家IP摆在桌上，认真、热情讲IP的文化和战略。

2、投资者会心怀疑虑，名创优品不是真的能完成转型？不再以过去的性价比作为品牌商誉，风险会很大。再加上没有强大的自有IP打底，光靠引进外来的大IP，成本会很高。

泡泡玛特和名创优品，这两家公司的成长基因是完全不同的，下面逐一比较。

01

无用 vs 有用

泡泡玛特起家的基因是“无用”。

王宁都一直在强调“无用”原则，无用比有用更重要、更有价值。

因为无用，购买者无法将它们和实用产品进行价格和性价比的比较，不存在对标性。 泡泡玛特的产品反而能轻易获得高利润，还被顾客接受。

而名创优品起家的基因是“有用”，而且是便宜又有用。

名创优品从创始之初，卖的就是高性价比的实用性日用品。即使是进入IP化战略，也是用IP赋能日用品，IP价值是附加的。所以，一定会有消费者研究，名创的产品在加了IP后，比原来贵了多少。

无用vs有用，这简直是水和火的差异，有点像关公战秦琼、井水不犯河水……

02

稀缺性 vs 普适性

泡泡玛特用“稀缺性”运营战略， 来建立和保护“无用”背后的价值。

很多人对“稀缺性”有严重误解，以为只是饥渴营销。而实际上，只在营销上做“稀缺性”而其他部分不做，不可能持久。

“稀缺性”的价值要想持久有效，必须是一个企业的全部运营都围绕着它来运转。

早在2019年时，王宁曾经和我说，他去年在欧洲读一门奢侈品课程，从中学到的最重要一句话，是LVMH的高管对他说的：“你要明白奢侈品在干的事情是，创造一个梦想，并帮你保护它。”

所以，泡泡玛特对“稀缺性”的保护是全方位的，列举其中四点——

1、泡泡玛特不会做自己聘请几个设计师来开发自有IP这件事，尽管其他企业在做自有IP时都会这样做。泡泡玛特不会把创造IP当成生产流水线，这样会失去了稀缺性，也对IP缺乏尊重。

实际上在IP开发上，泡泡玛特从来不做从0开始的事。

他们会去寻找那些已经坚持开发了多年的艺术家，其IP已经在艺术上不断创造和有成就，在很小众的范围获得喜爱和认可，完成了从0到1，至少从0到0.5的事情。泡泡玛特要做的，是将这种「原生的价值」放大。

这就是从源头开始的艺术家的稀缺性。

那些嘲讽labubu没有内容的人，从来没有注意到labubu并不是因为有潮玩才出现的，在成为潮玩产品之前，龙家升孤独地创作monsters家族很多年，包括插画、绘本、和各种艺术品，labubu只是monsters的其中一员而已。

而在labubu之前的泡泡玛特当家花旦：Molly，其诞生时间更是比泡泡玛特要早得多，早就在一个小圈子里被人喜爱，作为限量手工艺术作品被收藏。Molly的创作者王信明早就是一个资深艺术家大叔，在做Molly之前，他主要创作的是暗黑朋克风的机甲潮玩，风格极其男性化，颓废风，和Molly完全相反。

正因为龙家升、王信明这样的艺术家本来就是稀缺的，所以labubu、Molly这些IP也是稀缺的，其价值绝不是那些流水线生产出来的萌系形象所能比的。

2、泡泡玛特旗下的IP在产品品类扩展上很克制。

成长期只有一类产品：潮流玩具，爆发期也只是靠一类产品：毛绒随身潮玩挂件，其他的生活用品只是作为辅助，主次分明，做首饰做POPOP也还在试水阶段。

这就是在产品品类上，用克制形成的稀缺性。

如果人们真的喜欢labubu、Molly、或者星星人，只有买潮玩才足以证明热爱，其他生活用品都只是边角余料。

因此，考量泡泡玛特IP的未来发展曲线，最好的对标其实是芭比或者乐高。

因为泡泡玛特像芭比和乐高一样，将IP价值凝聚在核心产品上，这样IP的生命周期就会变长，变成了产品生命周期。

3、通过限量款、稀缺款实现产品出品的稀缺性。

这个大家已经谈得很多，我在这里就不赘述了。

4、泡泡玛特最新正在做的，是在国内控制甚至减少门店数量，只加强大体验店，海外也重点在中心区开大店。

这种反大众化的做法，非常能体现泡泡玛特的稀缺性经营思维。只有这样做，才能在泡泡玛特及众多IP已经人尽皆知的情况下，继续保护稀有的价值，而不是被公众化稀释。

这就是在购买体验上的稀缺性。

泡泡玛特在做的，其实就是奢侈品做的事情，第一是创造这个梦，第二还帮你保护这个梦。

再反观名创优品，你就会发现——

名创优品一直用“普适性”运营战略来经营，对待IP也是这样做的。

名创可以将一个IP迅速进行”普适性“产品开发，迅速发现哪种好卖哪种不好卖，发现哪种更受人喜欢，这些都是基于名创强大的生产和销售系统，做到最普及最适合。

比如，名创在签下chiikawa这个优秀IP后，第一时间就将chiikawa印到各种有用的产品上去，用自己的“普适化”而非“稀缺化”的能力，将这个IP的价值变现迅速做到最大化。

但是，这种普适性，是很容易消耗IP能量的，因为减少了稀缺性。文化一旦泛滥，就容易产生腻味，生命周期反而会变短，现在好卖，不等于长久都好卖。

总之，“普适性”的运营方式，是做百货店必然培养出来的能力和基因。但是这种能力和基因，对于培养自家IP，就不一定是好事。评判名创旗下IP的长远价值，就很难评估出来。

03

亚文化 vs 散装社会文化

泡泡玛特是典型的亚文化主导的品牌。

什么是亚文化？就是当对某一种东西/内容/IP的兴趣爱好者足够多，有了圈层共识，同时形成了一套独有的符号、仪式和文化模因，就成为了亚文化。

这就是是王宁说的，每一种文化都有自己的语言。

没有独特的文化仪式和文化模因，是不能算亚文化的。只是泛泛打篮球，只是社会大文化的一个组成。而喜欢看灌蓝高手而形成的一定是亚文化， 因为会有共同的暗号（模因meme），对一些话语会有共识，并且从心中涌出共同的图像。

泡泡玛特是自己亲手 从小到大，培养了一个亚文化，它当然要全力保护这种文化，要捍卫喜欢这种文化的人的情感。

而在名创优品、TOPTOYS店里感受到的，是各种散装社会文化的集合店。

名创是各种社会散装文化的追逐者和变现者，它一直承担的也是变现者这个任务。

做散装文化，无论怎样升级，本质还是杂货店模式。想成为文化的引领者不是那么容易的，不是简单开出旗舰体验店就能实现的。

这也是为什么，叶总会在财报会上深谈传统零售指标，这不仅是因为他擅长，而是因为他必须要保持常规零售企业的韧性和灵活度，这是不能丢掉的。至于讲IP文化，本不是他擅长说的。

做亚文化，还是做散装文化，其实各有优缺点。

泡泡玛特开拓出了萌系盲盒潮玩的亚文化沃土，这意味着，泡泡玛特能在这个亚文化里，拥有最大强的话语权、定价权，自然能获得最大的价值。

但风险也很明确：一旦这种亚文化变得太有名、太大众化时，就可能会被祛魅、稀释，失去了稀缺感，变得没那么酷了，这会影响亚文化的生命周期。

所以，泡泡玛特现在必须要降温，也实际上是在降温。保持亚文化的特色不被大众文化吞没，这件事非常重要。

对亚文化来说，捍卫核心拥护者是最宝贵的，一个核心玩家的热爱没有泯灭，胜过100个路人的围观和单次购买。

对做散装文化的名创优品来说，优缺点也很明显。

优点是只要抓住刚需，生命周期用最客观的判断标准，也是会很长的。IP作为赋能的文化潮汐力，不会太影响本体。

缺点就是很难创造出自己主导的文化，难以获得高收益和高品牌声誉。

这正是经营散装文化的短板，因为做散装文化的本质不是创造文化，而是变现文化价值，就容易发生急功近利的情况。

所以，名创才是一家名符其实的IP衍生品公司，反而泡泡玛特不是。泡泡玛特其实首先是一家文化原生的公司，做的并不是IP衍生品，而是IP原创产品。泡泡玛特有自有IP的护城河，但名创现在还没有。

一切衍生都其实是在消耗IP能量，这意味着，名创需要不断获得新的大IP授权才能维持热度。

04

名创的自主IP战略，怎么立？

名创要想成为文化创意驱动型的零售新巨头，只能走自己的路。

有一个非常重要的文化成长规律：

IP文化在发展早期，往往是需要一种反商业气质的。讲究原创性、创作的灵魂、稀缺性、小众的培养，等等，没有这些，IP文化的基因就很难强大起来。

做自主IP战略，一定不是先以量取胜。原创性、革新性、稀缺性，这些特质都比初期就大量生产要重要得多。

下面是几点自主IP战略的想法：

1、从产品创新出发，找到或创造出一种新的文化产品形态。

这可能是最适合名创自身能力的方式路径。

就像jELLYCAT创新了毛绒产品取得了高溢价权。如果名创能在大产品品类中，开创出新的特色产品小类，也是能创造亚文化的。 亚文化不一定是从IP形象开始的，很多亚文化都是从创新产品开始的。

如果说，名创现在认为，顾客购买产品，消费的是其中的内容——

那么，创新产品就意味着名创拥有了属于自己的创新内容，创新产品本身就是一种IP。

正如同jellycat定义了成人毛绒产品、美泰玩具定义了芭比娃娃、乐高定义了积木玩具、苹果定义了智能手机，名创只要能创新和定义某一类产品，就能成为真正高品牌商誉的巨头，从追随型品牌变成引领型品牌。

如果这样做，在孵育期一定要做减法，包括：只做一种产品；只让IP在一种产品上出现；不急着做品类扩张；先培养小众，再慢慢影响大众；让爆发是厚积薄发。

2、名创要找到的不是天才艺术家，而是要找到一套成长中的亚文化。

名创现在开发新IP形象，其情绪价值和文化源泉，都是在 泡泡玛特开创的文化上发挥出来的，都在泡泡玛特的文化势力圈里。没有自己的文化话语权，会很脆弱。

泡泡玛特在潮玩上做的事情，就像是修了一个都江堰工程，让河流能更好的、更稳定的滋养到一个盆地里，造就了一个潮玩的天府之国。这样做，泡泡玛特能自己掌控这种文化的生态，实现高护城河和高价值。

所以，对名创来说，真正底层逻辑的解决办法是：找到一个像潮玩早期的、已经从0做到0.5的艺术文化，用名创的生产、渠道、运营能力去放大它。

名创要找到的不是一个天才艺术家（这不靠谱），而是要找到一套亚文化，让自己占据生态主导权，这才撑得起巨头的牌面。

3、获得完整的chiikawa经营权，好好打造。

chiikawa是一个真正优秀的、十年一遇的好IP， 广受欢迎，已经证明了市场魅力。 更重要的是，在 chiikawa背 有一个真正的艺术家在创造着漫画，有灵魂也有内容，也有足够多热情的粉丝。

唯一的问题，是在商业上有点透支使用。

如果名创能获得更大的、独家的chiikawa经营权，形成像泡泡玛特和Molly、Labubu的运营关系——再认真悉心培养，chiikawa完全有可能取得更大成就。

4、全面收购三丽欧。

名创的基因里是做“普适性”的，而三丽欧是擅长开发“普适性”IP的地表最强公司。在 三丽欧旗下，从hello kitty到酷乐米，都是 “普适性 ”很强的IP，既能做到很多人喜欢，又适合开发各种产品。

如果名创能收购三丽欧的IP资产和开发能力，这就像最近Netflix收购华纳一样，将哈利波特这样的IP收于门下。绝对的事半功百倍。

当然， 三丽欧肯不肯卖，是一件很难的事。

总之，在新的时代，品牌价值=商誉IP化，尤其对名创来说，用IP文化资产来建设品牌商誉，一定是高价值战略。

作者：陈格雷（老小格）团队

《超级IP孵化原理》作者、 内容营销孵化人

《超级IP孵化原理》全新精装升级版

新增潮玩秘笈、内容营销、企业IP化等

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