可口可乐新CEO：不做摇滚明星式CEO，要做精密钟表匠

139岁的可口可乐公司，揭晓了权力交接的最终谜底。

12月10日，在掌舵这家全球最大饮料巨头九年后，现任董事长兼CEO詹鲲杰（James Quincey）将把指挥棒交给他的长期副手、现任执行副总裁兼首席运营官柏瑞凯（Henrique Braun）。

近两年消费品行业经历了一系列管理层变动，来应对消费环境分化、关税带来的供应链危机、运营挑战，但可口可乐是个例外，它没有给市场制造任何意外，这更像是一场经过多年铺垫的交接班。

柏瑞凯出生在美国加州，在巴西长大并接受教育，有着横跨两种消费文化的经历。2013年至2016年，他还担任过大中华区和韩国区总裁。

柏瑞凯不像那种会频繁出现在媒体封面上的明星CEO ，在公开场合，他更愿意把时间花在讨论渠道执行、装瓶系统、价格架构上——即便在被广泛视为CEO接班人的阶段，这种克制也从未改变。

管理哲 学

我们总结他在几次公开会议上的发言，发现这位现任COO的关注集中在业务细节之中——这并非偶然，可口可乐正在为一个“运营驱动、系统深化”的新阶段做准备，而柏瑞凯正是这一阶段的代表人物。

在一个宏观环境不确定性加剧、消费分化明显的时代，可口可乐需要的不是一次激进转型，而是把庞大系统运行得更精细、更高效。

在出任COO之前，柏瑞凯曾掌舵可口可乐最大的国际市场——拉丁美洲。在巴西和墨西哥市场的经历，让他对新兴市场的复杂性有着极深的理解。他熟悉如何应对通胀和宏观波动，也擅长处理与瓶装厂合作伙伴的微妙关系。

詹鲲杰时期的可口可乐，更加专注于无糖和低卡路里饮料，并通过收购增加了牛奶、苏打水、咖啡和能量饮料等产品线，如果说他的时代关键词是“重塑系统、重拾增长”，那么柏瑞凯接手后，市场将关注另一件事：这套系统是否能在更复杂的环境中持续自我进化。

2025年9月，在波士顿举行的巴克莱全球消费品大会上，当谈到如何利用数字技术进行千人千面的精准营销时，柏瑞凯没有直接引用枯燥的技术术语，而是以自己和主持人举例。

当时正值美国橄榄球（Football）赛季开打，人们沉浸在狂热的氛围中。柏瑞凯说起自己的偏好，解释什么是市场细分：“如果有针对性的广告推送到我们面前，你是看不到我的内容的。因为我偏爱soccer（英式足球），而你偏爱football（美式橄榄球）。”

这一轻松的对话，流露了他来自巴西的“足球基因”，也展示了可口可乐的实力：在北美，同样是“足球”主题营销，可口可乐可以利用数据将受众精准区分为“soccer粉丝”和“football粉丝”，推送不同的定制化内容。这种颗粒度极细的消费者洞察，是可口可乐对抗新兴小众品牌的杀手锏。

通过梳理柏瑞凯在巴克莱等会议上的公开发言，我们可以勾勒出这位新CEO的部分施政纲领。

增长飞轮

如果说前任CEO詹鲲杰的时代定义了“全品类饮料”战略，那么柏瑞凯的任务就是让这个战略转得更快。他多次强调“增长飞轮”的要素：

品牌建设：不仅依靠全球品牌，更要挖掘本地化需求。

对于创新，他持有一种极其冷静的视角。每年有3万种新产品进入市场，5年后85%都会消失。因此，他主张有纪律的创新——不追求数量，而追求能否在7-10年内通过规模化成为“十亿美元品牌”。

对于RGM（收入增长管理），他主张在通胀回落的背景下，通过精准的包装和价格组合（如迷你罐Mini Cans）来平衡高端化与性价比，特别是针对对价格敏感的中低收入群体。

而执行力，是柏瑞凯的强项。他要求系统每天都要进行“更敏锐的执行”（Sharper Execution），从货架占有率到冷饮设备的投放，每一个细节都不能放过。

柏瑞凯深知可口可乐庞大的瓶装系统重要性。他形容这种关系为“代际传承的信任”。在未来，他将继续推动瓶装厂进行资本支出（CapEx）投入，特别是在数字化工具和产能扩充上。

“过去的两年半时间里，我有机会走遍了世界各地，访问了大多数排名前40的市场。我清楚地看到，装瓶系统和我们的团队充满活力、高度协同，作为一个团队共同努力，对业务充满热情……像我们这样庞大的企业——可口可乐业务遍及200多个国家——这正是我们增长策略的重要组成部分。”

任务清单

詹鲲杰自2017年起掌舵九年，将可口可乐从碳酸饮料主导转型为全能饮料公司，新增10多个十亿美元品牌，并完成全球装瓶系统重构，提升敏捷性和效率。公司股价在其任内上涨约63%，有机营收持续增长，市场份额连续18个季度领先。

一些公开会议上，他反复强调了若干重点，这些预计将成为柏瑞凯下一步的核心任务。

• 任务一：完成特许经营权重组的最后拼图，詹鲲杰启动了庞大的资产剥离计划，旨在让可口可乐回归轻资产模式。目前的最后两块硬骨头是印度和非洲。

最新进展是公司已向Jubilant Bhartia集团出售了印度瓶装业务40%的股份；Coca-Cola Hellenic也宣布有意收购非洲业务的控股权。柏瑞凯的任务是确保这两笔复杂的跨国交易在2026年顺利交割，彻底完成全球特许经营版图的重塑。

随着非洲与印度装瓶资产的处置推进，可口可乐正接近“成为全球最小装瓶商”的目标。此前詹鲲杰也明确表示，这一战略已进入收官阶段，其意义在于：总部将更专注于品牌、创新与系统协同，而非资产运营。

对柏瑞凯而言，如何在“更轻资产”的结构下维持系统凝聚力，将是重要考验。

• 任务二：解决产能瓶颈，释放Fairlife潜力。高蛋白乳品品牌Fairlife是可口可乐近年最成功的收购案例之一，但一直受困于产能不足、处于配额供货状态。

  
  

纽约州的新工厂将于2026年投产，预计提升30%产能。柏瑞凯的任务是利用新增产能迅速抢占市场，并探索将Fairlife的经验复制到国际市场。

詹鲲杰曾经多次以Fairlife蛋白饮料为例，强调耐心、技术壁垒与系统投资的重要性。但他也坦言，类似的成功并非每次都能复制。

另外，留给柏瑞凯的问题还有：在咖啡、功能饮料、蛋白与健康领域，哪些值得继续重投，哪些需要重新评估？

• 任务三：应对2026年的宏观逆风，詹鲲杰曾警告，2026年的宏观环境依然充满挑战：

墨西哥糖税：墨西哥已通过新的含糖饮料税法，将于2026年1月1日生效。作为核心市场，如何通过产品组合调整来消化这一冲击，是对柏瑞凯的第一场大考。

量价平衡：过去几年靠涨价驱动增长的模式已不可持续。詹鲲杰明确指出，未来需要回归“2%-3%销量增长+2%-3%价格增长”的健康平衡。柏瑞凯需要在不打价格战的前提下，把销量重新拉起来。

柏瑞凯在谈及各大区域市场时，反复强调一个判断：宏观环境并未突然好转，季度改善更多来自系统自身的快速反应。在拉美、亚洲等承压市场，销量的边际改善并非消费情绪反转，而是来自更精准的渠道执行、价格架构调整和营销投入再分配。

他尤其强调，不同收入群体、不同渠道的消费行为正在加速分化，这要求可口可乐“把资源推到最前线”，而不是依赖统一节奏的全球打法。

红色大象

柏瑞凯的上任是可口可乐对“长期主义”的坚守。

在全世界人都在谈论减肥、消费者口味日益刁钻的背景下，可口可乐没有选择激进的跨界（如百事在食品领域的扩张），而是选择在饮料赛道上做深做透。

一位长期跟踪饮料行业的基金经理评价道：“詹鲲杰清理了僵尸品牌，重塑了产品组合；柏瑞凯的任务并不是发明新东西，而是利用技术手段，把这200多个国家的生意做得更精细、更有效率。他不需要做一个摇滚明星般的CEO，他需要做一个精密的钟表匠。”

对于2026年的可口可乐，资本市场最关注的或许不是它又推出了什么新口味，而是柏瑞凯能否像他承诺的那样，在全球经济碎片化的时代，让这头庞大的红色大象继续保持“敏捷的舞步”。

柏瑞凯并未回避一个现实：即便战略方向正确，组织仍需要不断“变得更快”。他强调，数字平台和AI并不是概念，而是用来缩短决策链条、提高系统反应速度的工具。

“未来属于不满现状的人（The future belongs to the discontented）。”

这句引用自前传奇领袖Robert Woodruff的名言，即将退休的CEO詹鲲杰曾反复强调这一价值观，现在它正被移交给柏瑞凯。