人为斩断高层关系链，融资5000万美元都救不回做人烂的败局

案例由我深圳学员提供。他到深圳打工的第二家公司是一家发展势头不错的民企，创始人K总，是业内创业近20年的风云人物。K总公司主打医用传感器，是一个狭缝市场，很吃资源和关系。我学员进入公司，就觉得这家公司不一样。老K总从来不拜访供应商，不吃回扣，按期结款。供应商老总到了深圳，想请K总吃顿饭，老总总是推辞：你们挣点钱也不容易，都留着吧。到办公室来喝杯清茶。有问题就提问题，没有问题也不用吃饭，情义都在。一年到头公司也见不到老K总几次。任务都分拨下发了，每位高管各司其职，各有特长，分工合作。老K总管理400多人的公司省心得很。学员综合分析，这家公司真正的竞争力来自于上游，客户关系极其稳定、稳固。行业排名前十的公司都和老K总签有供货协议。尤其是医用传感器出货量最大的五家中国制造商，其中三家和老K总关系莫逆。每年竞标都不成问题，老K总公司产品稳稳占据25%左右的量。这门绝技跟老K的好朋友，某位高官有关。老K总原来是中原某省份某研究所的研究员，主攻传感器。1997年左右下海创业，创立了医用传感器分类。起初也没有销路，团队急得团团转。最后一点点钱，老K总看了报纸的广告，参加了武汉某产品展销会。公司租了5平米左右一个小展台，龟缩在展会的转角处。产品正好被路过参观的高官发现。高官就和老K总攀谈，发现此人精通技术，志向远大，对于产品发展趋势判断准确，就和他交换了联系方式。事后，老K专程去了北京拜会此人，才知道他是部委的高官。两人交了朋友。高官欣赏老K总的才华，免费帮他拨通了三家公司的电话，一举就解决了产品适配、试用和渠道的问题。老K总要给高官钱，高官不要。他让老K总抓紧研发下一代医用传感器，打破英美产品对中高端市场的垄断。老K总紧紧握住对方的手，知道此人是真伯乐。功夫不负有心人。三年以后，老K总研发产品成功。在高官帮助下，产品进入了排名前三的医用传感器行列，性能都比肩海外产品。加上高官的背书，老K生意做得顺风顺水。年销售额突破了12亿人民币。两家相互走动，感情投资也很顺利。不幸的是，老K总积劳成疾，终于在加班过程中病倒，脑溢血，中年去世。临终之际，他把自己的妻子、长子托付给了这位高官。老K总的嫡长子28岁接班。他年少有为，英国普利茅斯大学电气工程系毕业，妥妥的高学历。但小老总不接地气。他总觉得父亲做法太土，他想按照他的方式方法来。他回到国内，首先砍掉了毛利率较低的中低端产品线，专注于高端毛利（毛利率须超过90%）的两大客户。产品价格越标越高，跟英美、以色列产品基本同款。这违反了老K总最初和高官约定的“高端做品牌，中低端服务医院”的想法。高官觉得，你这孩子根本就不在乎公益，满脑子想着赚钱。这在医药行业怎么得了？其次，他秘密设立了开曼群岛公司，将公司多年累积利润逐步吸到开曼顶层免税，伺机海外上市。这个做法需要尽快和利益攸关方交流，别人也好接受。小老总拖到了最后一刻，事情快要被人发现了，才汇报。被评论为“态度消极，工作被动”。第三，小老总满口的“市场经济”、“市场原则”，忘记了父子两代人的出身根本。他推行的逻辑，好像是民营企业应该走纯市场路线，靠技术立身。话是没错，可问题是，中国现实的情况，纯靠技术不靠营销，华为都做不到，何况是一个细分市场的企业？小老总此番言论，站在旁人角度推想，是抹杀了父亲这代人起家的根源，忽略了各方协助企业打通渠道的事实。矛盾指向了高官。小老总运作上市在即，不愿意再与高官有所牵扯。过个春节，连电话都不打一个，礼物也不送一份。母亲劝他，人家只看态度，不看礼物的，这点他都不懂。好像别人欠他多还他少。他家的成功真的是靠个人勤奋努力，跟运气、选择、伯乐指路、贵人提携都没关系。高官家都说他心大，“翅膀硬了要单飞”。谣言蜚语到处传，小老总也不控制舆论。如果要分手，做利益区隔，高官都见过。创二代心里有话可以好好说，没必要阴阳。小老总连个解释都没有，那就是不尊重人。公司B轮融资5000万美元。下面人提出，拿100万美元出来做营销，小老总都不愿意。每年维护客户就年底那轮数万元人民币。平时请客户喝咖啡，星巴克都不肯请，都是买的瑞幸。自己开着保时捷，一点腔调都没有，也不怕别人在背后戳脊梁骨。他的观点是，既然公司凭借技术杀入应用层，我家就是技术过硬，上游客户全面接受公司产品是迟早的事情，多一分钱营销他都不愿意做。他的心态高官推断得一清二楚，一一转告排名前三的大客户。资源还在人家手上啊。收入占比公司第一的客户，说好的把公司列为一供，供货量占全公司的1/3%，这样就彻底无法甩掉小老总了。这个时刻，该公司的采购，换人了。形势急转直下。新来的采购副总，只同意放二供，最多25%，每年还要压低成本20%。占比第二的客户，忽然今年年初提出竞标。竞标就竞标吧，它压根就不通知小老总去竞标啊，直接给公司发来一个竞标结果——今年额度没有你们的份了。小老总还在指挥团队挑灯夜战，“吭哧吭哧”准备竞标标书，居然结果都定了，顿时傻眼了。公司内外丢了大人。融资三年，挣了一点收入，毛利几乎没怎么挣到，大客户尽数丢失。投资人恼火不已，认为这和当年融资时候讲的故事完全不同，纷纷要求小老总赎回股份。小老总变卖家产，所有挣到的钱全部填回去，都无法填满这个坑。只能宣布个人破产，限高。这距离两代人交接班不过仅仅8年。他忽然想明白了，中国市场的内卷，决定了没有人是单靠技术起家的。尽管他父亲是专利持有人，但父亲最大的优势在于会做人，懂人情世故，平衡人际利益往来。创维创始人黄宏生曾经说过：想获得更多人生贵人，只需要记住一个公式“利为先，诚开道，多感恩，勤汇报”。任何关系的本质，说到底还是价值交换。你忘了别人，别人也抛弃你。官员出手比你快，比你狠，比你绝情。因为人家有的是选择。为斩断高层关系链，融资5000万美元都救不回做人烂的败局

案例由我深圳学员提供。

他到深圳打工的第二家公司是一家发展势头不错的民企，创始人K总，是业内创业近20年的风云人物。

K总公司主打医用传感器，是一个狭缝市场，很吃资源和关系。

我学员进入公司，就觉得这家公司不一样。老K总从来不拜访供应商，不吃回扣，按期结款。

供应商老总到了深圳，想请K总吃顿饭，老总总是推辞：

你们挣点钱也不容易，都留着吧。

到办公室来喝杯清茶。有问题就提问题，没有问题也不用吃饭，情义都在。

一年到头公司也见不到老K总几次。任务都分拨下发了，每位高管各司其职，各有特长，分工合作。

老K总管理400多人的公司省心得很。

学员综合分析，这家公司真正的竞争力来自于上游，客户关系极其稳定、稳固。行业排名前十的公司都和老K总签有供货协议。

尤其是医用传感器出货量最大的五家中国制造商，其中三家和老K总关系莫逆。每年竞标都不成问题，老K总公司产品稳稳占据25%左右的量。

这门绝技跟老K的好朋友，某位高官有关。

老K总原来是中原某省份某研究所的研究员，主攻传感器。1997年左右下海创业，创立了医用传感器分类。

起初也没有销路，团队急得团团转。

最后一点点钱，老K总看了报纸的广告，参加了武汉某产品展销会。公司租了5平米左右一个小展台，龟缩在展会的转角处。

产品正好被路过参观的高官发现。

高官就和老K总攀谈，发现此人精通技术，志向远大，对于产品发展趋势判断准确，就和他交换了联系方式。

事后，老K专程去了北京拜会此人，才知道他是部委的高官。两人交了朋友。

高官欣赏老K总的才华，免费帮他拨通了三家公司的电话，一举就解决了产品适配、试用和渠道的问题。

老K总要给高官钱，高官不要。他让老K总抓紧研发下一代医用传感器，打破英美产品对中高端市场的垄断。

老K总紧紧握住对方的手，知道此人是真伯乐。

功夫不负有心人。

三年以后，老K总研发产品成功。在高官帮助下，产品进入了排名前三的医用传感器行列，性能都比肩海外产品。

加上高官的背书，老K生意做得顺风顺水。年销售额突破了12亿人民币。

两家相互走动，感情投资也很顺利。

不幸的是，老K总积劳成疾，终于在加班过程中病倒，脑溢血，中年去世。

临终之际，他把自己的妻子、长子托付给了这位高官。

老K总的嫡长子28岁接班。

他年少有为，英国普利茅斯大学电气工程系毕业，妥妥的高学历。

但小老总不接地气。他总觉得父亲做法太土，他想按照他的方式方法来。

他回到国内，首先砍掉了毛利率较低的中低端产品线，专注于高端毛利（毛利率须超过90%）的两大客户。

产品价格越标越高，跟英美、以色列产品基本同款。

这违反了老K总最初和高官约定的“高端做品牌，中低端服务医院”的想法。高官觉得，你这孩子根本就不在乎公益，满脑子想着赚钱。

这在医药行业怎么得了？

其次，他秘密设立了开曼群岛公司，将公司多年累积利润逐步吸到开曼顶层免税，伺机海外上市。

这个做法需要尽快和利益攸关方交流，别人也好接受。

小老总拖到了最后一刻，事情快要被人发现了，才汇报。被评论为“态度消极，工作被动”。

第三，小老总满口的“市场经济”、“市场原则”，忘记了父子两代人的出身根本。

他推行的逻辑，好像是民营企业应该走纯市场路线，靠技术立身。

话是没错，可问题是，中国现实的情况，纯靠技术不靠营销，华为都做不到，何况是一个细分市场的企业？

小老总此番言论，站在旁人角度推想，是抹杀了父亲这代人起家的根源，忽略了各方协助企业打通渠道的事实。

矛盾指向了高官。

小老总运作上市在即，不愿意再与高官有所牵扯。过个春节，连电话都不打一个，礼物也不送一份。

母亲劝他，人家只看态度，不看礼物的，这点他都不懂。

好像别人欠他多还他少。他家的成功真的是靠个人勤奋努力，跟运气、选择、伯乐指路、贵人提携都没关系。

高官家都说他心大，“翅膀硬了要单飞”。谣言蜚语到处传，小老总也不控制舆论。

如果要分手，做利益区隔，高官都见过。创二代心里有话可以好好说，没必要阴阳。

小老总连个解释都没有，那就是不尊重人。

公司B轮融资5000万美元。下面人提出，拿100万美元出来做营销，小老总都不愿意。

每年维护客户就年底那轮数万元人民币。

平时请客户喝咖啡，星巴克都不肯请，都是买的瑞幸。自己开着保时捷，一点腔调都没有，也不怕别人在背后戳脊梁骨。

他的观点是，既然公司凭借技术杀入应用层，我家就是技术过硬，上游客户全面接受公司产品是迟早的事情，多一分钱营销他都不愿意做。

他的心态高官推断得一清二楚，一一转告排名前三的大客户。

资源还在人家手上啊。

收入占比公司第一的客户，说好的把公司列为一供，供货量占全公司的1/3%，这样就彻底无法甩掉小老总了。

这个时刻，该公司的采购，换人了。

形势急转直下。

新来的采购副总，只同意放二供，最多25%，每年还要压低成本20%。

占比第二的客户，忽然今年年初提出竞标。

竞标就竞标吧，它压根就不通知小老总去竞标啊，直接给公司发来一个竞标结果——今年额度没有你们的份了。

小老总还在指挥团队挑灯夜战，“吭哧吭哧”准备竞标标书，居然结果都定了，顿时傻眼了。公司内外丢了大人。

融资三年，挣了一点收入，毛利几乎没怎么挣到，大客户尽数丢失。

投资人恼火不已，认为这和当年融资时候讲的故事完全不同，纷纷要求小老总赎回股份。

小老总变卖家产，所有挣到的钱全部填回去，都无法填满这个坑。只能宣布个人破产，限高。

这距离两代人交接班不过仅仅8年。

他忽然想明白了，中国市场的内卷，决定了没有人是单靠技术起家的。尽管他父亲是专利持有人，但父亲最大的优势在于会做人，懂人情世故，平衡人际利益往来。

创维创始人黄宏生曾经说过：想获得更多人生贵人，只需要记住一个公式“利为先，诚开道，多感恩，勤汇报”。

任何关系的本质，说到底还是价值交换。

你忘了别人，别人也抛弃你。

官员出手比你快，比你狠，比你绝情。因为人家有的是选择。