乐其创新SmallRig高海燕：响应规模化个性需求 走向产业互联网是必然

【亿邦原创】12月3日，亿邦产业互联网年会在京举行，乐其创新SmallRig联合创始人、乐其SmallRig影像发展基金主席高海燕发表了主题为《全球化品牌的场景创新与产业互联网思维》的演讲。他表示，未来是大盘制胜、生态制胜、能力供给水平制胜的时代，想要用户价值最大化和效率优化，从跨境电商发展到互联网组织，再到产业互联网生态模式，是价值曲线发展的必然路径。

以下是演讲原文，由亿邦动力整理。

各位好！非常高兴，也非常荣幸来产业互联网大会上分享一些想法和思考。乐其创新SmallRig作为一家产品制造型公司，正在走向产业互联网的过程中（目前更多的是具有了产业互联网思维）。所以，希望利用这个机会向大家报告的同时，也求教于各位。

在日常工作中，我们经常面临三个难以回答的问题，尤其是在新周期、新场景、新商业时代。

具体包括：第一个问题是，SmallRig斯莫格是做什么的？有的人问："你们是不是做兔笼的？"指拍摄相机手机的拓展框（被俗称为“兔笼”），因为我们是全球最早定义“兔笼”（全球第一款专用相机拓展框，佳能5D2拓展框）的公司；有人问："你们是不是做脚架的？"因为我们也做所有拍摄过程中的脚架（各种场景和大小）；还有人说："你们是不是做灯光的？你们是不是做麦克风的？你们是不是做电源的？"SmallRig斯莫格确实也都做，这样的单一产品的视角看“乐其创新”，有点像盲人摸象，每个点都是我们，但又不是全部的我们。

第二个难以回答的问题是："你们这个赛道有多宽？市场容量有多大？"也不好回答。很多人用经验统计学，以相机出货量来估算配件的市场份额。然而，在今天这个时代，增量市场、细分赛道或新兴发展市场的发展性有时会大大超过存量定义、经验统计。因为产品创新和需求重新匹配更大效应是在重构市场的。因此，我们只说自己是一家跟随场景、深耕场景、跟随用户的需求和变化不断发展的公司。我们的注意力的优先级也许并不首先在市场大小上，价值创造才是唯一动能或思考起点。

第三个难以回答的问题："你们的商业模式是什么？"我们过去可能是一家产品制造型公司，但因为要交付多sku产品，创造用户可持续且保持变化的价值，尤其在逐步走向规模化交付价值的过程中，仅仅依靠公司内部的能力不不够的，所以要走向生态公司。但转向的生态的过程中，资源调配和价值分配又不能用传统管理方式做，如此来看我们得具有互联网化的能力和数字化的支撑，在这个价值创造、生态、效率和成本效应的追求过程中，商业逻辑和商业模式就有可能产生了。所以，很难在最先用既定的商业模式定义自己，一切都由为用户创造价值和发展能力来最终决定。在商业模式上，不应该做太多的自我限制或模仿性战略，只要在为用户创造价值的链条中，只要和更多的合作伙伴去共生共赢，一定能找到商业模式。也许，价值和价值观才是商业模式的起点。

乐其创新SmallRig是一家深耕摄影摄像器材、影像设备配件及影像拍摄综合解决方案性的产品型公司。我们是一家天生全球化企业：85%市场在海外，面向分布在全球160个国家的用户交付产品。我们产品线主要包括：以相机拍摄为中心的产品生态、以手机拍摄为中心的产品生态，还有影像灯光系列、影像电源系列、影像麦克风等等，应该算是摄影摄像辅助设备、外部设备类的全品类产品。作为全品类公司，我们自己也不断在思考和确认自我经验，为什么12年来开发了这么多产品？商业逻辑是什么？比如历史来开发近4000种产品，累积向用户交付的产品达3000种（含个性化定制），目前在售的SKU达1000种左右。之所以产生这么多产品，有一个底层路逻辑应该就是：“用户第一”的理念推动了产品全品类化。

公司创立第一天起就有这个理念，“用户需要什么，我们就做什么”。比如，对于能帮助特定用户创造独特价值的产品，既是刚开始只生产一件我们也做了。这个在我们内部叫DreamRig，就是为用户创造和成就梦想。先做再说。这件产品在财务归属上可视为预研成本或品牌成本。只要用朴素心态不断创造用户需求产品，终能找到核心品类的研发和产品机制。我们一路就这么走来：只要用户需要，且我们能生产，理论上我们就有可能做出来（当然我们有一个判断标准和模型）。然后，就越做越多。所以，对于SmallRig斯莫格的品类定位来说，本质上是由用户需求定义，而非单一产品。

这几年遇到一个非常重要的节点：全球新媒体兴起、传播技术发展和视频化浪潮叠加带来的机遇。影像正在成为人人参与的活动，由此产生更影像拍摄和制作的软硬件需求。我们将理念结合市场浪潮，开发出更多轻量化影像硬件硬件产品。适应更多元化用户的需求、影像小制作代际的需求

如果现在要重新定义自己的商业模式。今天已经有清晰度在用户是全球影像创作者，影像场景是商业边界。在用户的影像拍摄这个场景内，乐其创新SmallRig会做任何产品。当然，除了主机，比如手机或照相机不做，理论上所有拍摄相关的产品在战略上都可涉足。

当然，对于我们来说，最大的问题是如何响应规模化个性需求？这是当前企业运营中遇到的重大基础性战略问题。

我们配合主机、相机、手机，有许多产品；与全球大部分相机厂商和部分手机品牌都合作有配套产品。如苹果14、15、16、17在全球发布会上展示影像功能的外部拓展产品、和vivoVIVO联合定制的一体化手机直播套件就是SmallRig斯莫格的。我们更多的是配合用户影像场景变化，直接向市场高节奏的推出动态创新的产品（包括专业、商业、生活、各种创作和记录所需要的影像拍摄工具和产品）。在这一过程中，及时响应场景变化和用户需求既是我们面向用户市场的许诺，也是我们的存在价值（包括生存能力）。

长期以来，一方面我们既要为用户场景变化持续提供产品，又要响应行业竞争，同时，还要保持自身的发展速度。这种及时响应和即时配置在某种程度上渐渐的突破了我们的能力边界。

我们开始思考，单一的内部能力是否能同时满足核心产品创新和用户全需求下的品类创新的带宽？用户价值创造的本能和商业化的需求要求我们做到：用户需求在哪里，生产和研发就必须在哪里？那用户需求常超过内部能力框架怎么办？这迫使我们进行开放性发展，寻求更多的共创：一方面与用户共创，既洞察用户需求，通过voc方式获得研发线索，又与用户共创，直接形成更为高效的产品概念；同时，开放市场、生产和供应链等能力，让所有愿向影像场景投放价值的合作伙伴包括创新者、创业者、创客，一起来创造产品。这样满足用户需求，形成及时供给能力。确实，作为一个全球化品牌，需要面向全球市场建立需求和供给的持续平衡能力和动态平衡能力，这在某种程度上当然是一个是巨大挑战，但也是一个必须面对和战胜的调涨。对乐其创新SmallRig的实践和思考来说，创造更大规模的价值、建立创新新范式是必然的。在某种程度上来说，打开组织边界，开展开放式创新既是被动的，也是主动的。

在创新产品和交付履约的能力建设上，我们内部有一个“两快”（即“快制造，快创新”）。分享一组数据：SmallRig斯莫格每年创新产品超过500款，每日创新产品约1.6款，产品开发周期最快可以实现21天基本闭环。在全场景、全产业链下运营公司。既有用户共创，也有行业共创。

比如在用户需求端。专业用户可以提供具体需求的描述，也可以绘制成初次图纸，也可以经过社群中用户讨论后形成更为可行和成熟的产品定义。成熟产品的想法和初创，是可以在在我们销售中分得利润的。对于我们专业用户社群中2万个成员我们将之视为“研发经理”，我们有个说法是：内部有150个产研人员，外部有20000个产品经理”。

乐其创新SmallRig建有专门的外部创新流程和平台（即“壹起创Co-Create”）,任何创新机构和个人都可以通过此流程向我们发起创新并选择共创方式，平台会响应的匹配商业模式和利润分配方式。只要对影像场景感兴趣，都可共创更多价值，包括硬件或软件。我们希望在这种生态共创、行业共创、用户共创中，我们一起共同成就，建立和形成向市场交付价值的供给大盘。

我们相信未来是大盘制胜、生态制胜、能力供给水平制胜的时代（当然用户获得价值是核心）。在这个整体逻辑下，公司的产业角色、创新角色或价值角色正发生变化。在走向未来的发展中，市场的面宽、产业的面宽、运营的面宽将与传统公司大大不同。这一特征注定了乐其创新SmallRig走向生态并联。

首先在市场端，需要为全球160个国家的海量用户提供逐渐具有个性化需求的产品，市场的分层分布、用户复杂的画像、场景的不断细化，渠道和接触点终端将更加复杂。

如何做精细化运营？这不能用标品化或小品类公司运营逻辑。第二个在创新端，广泛的创新资源需要被链接和组织，也许我们自身也需要从一个具体的创新者变为创新的组织者。

第三在产业端，需要面对更为复杂的各类供应商和合作者。

总结一下：

我们正在迎接越来越明显的三个挑战：

第一即规模的个性化需求的挑战。用户的需求越来越个性化；通品时代也许结束了，除非形成绝对的技术高地，否则，也逃不过业务周期的宿命。快速响应用户的个性化需求是一个必须面对的、不得不战的新价值时代，也是新商业时代；

第二即规模化的价值创造挑战。单一产品和单一业务很难抓住用户。高创新流速和高密集市场流量时代，品牌忠诚度门槛大大提高。全球化新品牌的形成从长期来看绝对不是流量的结果，而是综合价值的产物。生态规模、用户价值交付速度和持续供给能力，还有内容链接的常态能力都在决定用户关系和用户品牌忠诚度。

第三是规模化生态资源的运营挑战。要交付和履约规模化的价值，比必然要建立更为复杂的、更为协同的、交易机制清晰的、运营高效的创新和产业生态。这个盘子当然只有产业互联网方式和数字化手段来开展组织、管理和运营。

在这种路径取向和发展趋势下，对于乐其创新SmallRig来说，公司从过去走来，正在经历的和未来走向的过程和曲线似乎也越来越清晰了：10多年前是跨境电商，主要借助第三方电商平台向全球销售产品；第二阶段，须将自己变形为互联网化组织，来链接全球市场尤其是目标用户，为用户创造更多价值、交付高密度和大规模的价值。若无互联网组织体系，很难完成密集型规模型运营；第三阶段，从市场价值生态走向创新化的产业生态，如果不使用产业互联网工具和手段，几乎是难以完成的任务。

在某种程度上来说，走向产业互联网是现代公司追求价值、效率、成本效应最大化的主动战略，也是必然路径，也因此而言，走向产业互联网既是主动战略，也是被动选择。

这就是我今天分享的内容，谢谢大家。