安踏、李宁、特步集体撞上“中年墙”

曾几何时，走进任何一座城市的商业中心，安踏、李宁、特步的门店总是人潮涌动，与耐克、阿迪达斯分庭抗礼，它们是“国潮崛起”与“全民健身”红利最直接的受益者。然而，不知不觉间，一种微妙而深刻的转变正在发生。

细心者会发现，这些品牌的店铺不再像过去那样急速扩张，一些商圈的门店甚至悄悄易主。现实情况便是如此，面对过去依赖“万店规模”跑马圈地的模式已触顶，为提升效率，三大品牌不约而同地优化线下渠道。

例如，2025年上半年，李宁净关闭门店51家，特步主品牌门店也减少了22家。这绝非简单的收缩，而是增长瓶颈期下迫切的经营调整。当线下客流增长放缓、主品牌增长引擎普遍乏力，关闭低效门店、向核心商圈的大型体验店和高效的奥特莱斯渠道集中资源，成为了它们应对存量竞争、提升单店盈利能力的共同选择。

同时，在社交媒体上关于它们“设计雷同”、“除了Logo没区别”的讨论也开始增多。而在消费者心中，曾经因情怀与性价比激发的购买冲动，正逐渐被更审慎的“值不值”所取代。这一切表面的“降温”，指向几个品牌共同面临的残酷现实：驱动行业狂奔十年的外部市场红利，已经正式见顶。

因此，几个品牌的门店集体收缩绝非简单的业务调整，而是它们为穿越增长瓶颈期所进行的一场深刻的“中年危机”应对。这标志着，依靠门店数量扩张和渠道杠杆驱动的旧时代已经结束，一场围绕品牌价值、产品创新和运营效率的深度转型正在展开。

PART 01

安踏：多品牌帝国背后的系统性挑战

安踏的成功，很大程度上归功于其前瞻性的“单聚焦、多品牌”战略。这一战略使其通过精准并购，构建了覆盖大众、时尚与专业户外的“品牌舰队”，有效分散了风险并抓住多元机遇。

同时，其以DTC（直面消费者）为核心的零售运营体系，通过高效渠道管理，实现了销售与利润的快速增长。还有持续的产品创新，如安踏主品牌的氮科技平台，也巩固了其专业形象。

然而，这些优势背后恰恰暴露了其当前的瓶颈。其赖以成功的多品牌矩阵，如今正遭遇增长动力失衡的挑战。

安踏引以为傲的多品牌矩阵内部，正经历严重的增长分化。作为集团营收基石的两大核心品牌，增长已显乏力。2025年上半年，集团收入同比增长14.3%至人民币385.44亿元。但安踏主品牌收入同比仅增5.4%，未能达成既定目标；而曾经的“现金奶牛”FILA品牌，增速也放缓至8.6%，并在第三季度进一步降至低单位数增长。

与之形成鲜明对比的是，以迪桑特、可隆为代表的新收购户外品牌板块收入同比激增61.1%，成为驱动集团增长的主力。这暴露出一个核心问题：集团的整体增长正愈发依赖外部收购品牌的“输血”。一旦户外赛道竞争加剧或热度减退，安踏的增长引擎将面临失速的巨大风险，其多品牌战略的可持续性受到严峻考验。

在营收增长的同时，安踏的盈利能力和运营健康度却亮起红灯。2025年上半年，公司陷入了 “增收不增利”的困境：营收增长14.3%的同时，归母净利润同比下滑了8.94%。

利润下滑的背后，是激烈的市场竞争带来的压力。为维持市场份额，安踏不得不采取加大线上折扣、以价换量的策略，导致主品牌与FILA的毛利率均有所下滑。安踏通过持续收购扩张版图的模式，在后期整合与管理上开始暴露出深层次挑战。持续的“买买买”（如2025年收购狼爪）在带来新增长点的同时，也使得品牌矩阵日益庞杂。如何在不同品牌间实现高效协同、避免资源内耗，对集团的管理能力提出了极高的要求。

总而言之，安踏在营收与盈利方面的增长瓶颈并非某个单一问题，而是其成功的“多品牌、全渠道”战略在当前市场环境下遭遇的系统性挑战，即：核心品牌老化、新品牌依赖症、价格战下的盈利困境以及庞大帝国背后的管理隐忧。

PART 02

李宁：技术优势与战略困境间的“单行道”

在中国运动品牌领域，李宁始终以其鲜明的独特性立足：它并非依靠收购构建帝国，而是深耕单一品牌，锤炼出了深厚的内生性优势。然而，当外部市场红利消退之际，这种聚焦的“单品牌”模式，正使其率先且深刻地撞上了增长瓶颈期的厚墙。

李宁几个核心优势曾是穿越周期的利器，比如持续的技术创新（如“䨻”科技平台）、独特的品牌资产（“国潮”引领者与奥运背书）以及成功的大单品策略（如“超轻”系列）。但这些优势全部承载于“李宁”这一个品牌容器内，在市场转向时，反而将瓶颈暴露得更为集中。

增长瓶颈首先体现在战略的单一性上。“单品牌”战略如同一把双刃剑，资源高度集中，但也意味着所有增长希望和风险都系于一身。当品牌形象面临挑战或消费偏好转移时，集团缺乏独立的第二增长曲线来缓冲。李宁2025年上半年营收仅微增3.29%、净利润却下滑11%的“增收不增利”窘境，正是这一瓶颈期最直接的财务表征。

更深层次的表现在品牌定位与市场现实的撕裂。公司借助“国潮”与奥运资源提升溢价的努力，与大众市场对其固有的性价比认知产生冲突。为应对竞争和库存压力，公司被迫采取的深度折扣不断侵蚀利润，损害了高端化努力，陷入“越想卖贵，越要打折”的怪圈。

此外，核心品类的结构性失衡也加剧了瓶颈期的阵痛。尽管跑步品类增长强劲，但传统优势品类篮球却显著下滑。在单品牌框架下，这种“跛脚”现象无处遮掩，任一核心品类失速都会直接且成倍地拖累整体业绩，暴露了在单一品牌内进行多品类资源平衡的艰难。

因此，李宁的增长瓶颈期，本质是其成功的“单品牌、深耕耘”模式在存量竞争时代的适应性危机。它需要解决的，不仅是某个品类的下滑或一次季度的利润波动，更是如何让这个承载了技术、文化与专业价值的单一品牌容器，在增长天花板下找到新的、可持续的扩容方式。

PART 03

特步：垂直专家的“天花板”与“破圈”之困

在中国运动品牌寻求差异化的道路上，特步选择了一条“小而美”的路径，那就是聚焦跑步垂直赛道，立志成为“中国跑者的首选”。这一战略塑造了其清晰的核心优势—深度的技术研发与专业的高端化探索。

通过持续赞助马拉松赛事和投入跑鞋研发，特步在核心跑者中建立了扎实的专业口碑。其自主研发的XTEP ACE缓震科技平台，以及搭载该技术的冠军版跑鞋家族，是技术实力的体现。同时，通过成功运营收购的索康尼品牌，特步得以切入高端专业跑步市场，为集团打开了价格天花板，展现了其运营高端品牌的能力。

然而，正是这种高度聚焦的优势，在增长层面逐渐暴露了其局限性，导致了当前的增长瓶颈。最突出的挑战是“跑步专家”身份带来的“品类依赖症”。

当“特步=跑鞋”的认知在消费者心中过于坚固时，品牌就被锚定在了单一的赛道上。其产品线缺乏有效的多元化延伸，在篮球、综训、都市生活等广阔的运动时尚市场存在感薄弱。这使得公司的增长严重依赖于跑步品类的景气度，抗风险能力严重不足。一旦跑步市场增速放缓或竞争加剧，公司的整体增长便会直接承压，这正是其增速不断放缓的结构性内因。

这一瓶颈在资本市场得到了直接反应。公司的市值已经连续多个季度下跌，反映了投资者对其增长故事单一、想象空间有限的担忧。虽然索康尼在高端市场表现出色，但毕竟规模尚小，难以单独驱动集团增长。而特步主品牌在尝试向“运动时尚”拓展时，收效甚微，其专业跑步的品牌形象反而成为破圈的隐形壁垒，导致品牌形象塑造陷入“专业有余，广度不足”的困境。

因此，特步的增长瓶颈，本质上是其成功的垂直专业化战略在规模扩张时遭遇的“天花板”。它的技术优势和高端化尝试，如同精良的专用工具，在擅长的领域所向披靡，却难以用于开拓新的疆土。未来，特步的核心课题是如何在坚守跑步核心阵地、维护专业信任的同时，打破品类的“次元壁”，构建一个更具弹性和宽度的品牌形象与产品矩阵，从而打开新的增长空间。

PART 04

超越“中年危机”：以价值优势穿越周期

安踏、李宁、特步的困境并非孤例，而是中国运动品牌在经历高速扩张后，集体步入“中年”的必然阵痛。市场红利见顶，单纯依靠开店数量、性价比和营销驱动的旧模式已然失效，现实已经共同指向一个根本性的行业转折点。

三大品牌虽路径各异—安踏寻求多品牌协同，李宁回归专业内核，特步深耕垂直赛道。但这些企业的探索共同揭示了下半场的竞争法则，即：从对“规模与份额”的追逐，转向对“价值与认同”的构建。未来的破局关键，不在于开出更多店铺或收购下一个黑马品牌，而在于能否完成一场深刻的“价值创造”革新，或许这才是正确的增长之道。

对于整个行业而言，任何企业必须超越制造与渠道优势，真正建立起基于核心技术壁垒、独特文化表达和直达用户情感的品牌护城河。谁能率先从“中国制造的成本优势”，蜕变为“中国品牌的价值优势”，谁就能穿越周期，赢得行业的未来。

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