重庆老牌富豪交班，惊现诡异一幕！

重庆一个知名富豪家族出了一件挺有趣的事。

最近重庆有友食品股份有限公司发布公告，宣布完成新一届董事会换届选举及高管聘任。公司创始人鹿有忠继续担任董事长但卸任总经理，总经理职务由37岁的侄儿鹿游接任。与此同时，鹿有忠的女儿鹿新退出董事会。

也就是说，70岁的鹿有忠，在面临交班问题时，最终选择的似乎是侄子而非亲闺女。

这一安排打破了家族企业“子承父业”的传统模式。

PART 01

下海创业，晋升富豪

有友食品的创始人鹿有忠算是重庆商界的传奇人物。

和很多重庆籍的创业大佬一样，上世纪90年代，他辞去公职下海经商。

97年创立有友食品，依靠核心单品“泡椒凤爪”成功突围，公司上市后，成为数十亿身家的大富豪，被坊间誉为“凤爪大王”。

PART 02

家族企业

有友算是一家比较典型的家族式企业。

实际控制人为鹿有忠、赵英、鹿新，其中鹿有忠与赵英为夫妻关系，鹿新为二人之女。鹿有忠的兄弟鹿有贵、鹿有明，也分别持股1.26%、1.17%。

截至2025年上半年，前述五人构成一致行动关系，合计持有公司约70%股份。

家族化治理下，职业经理人通常难以参与核心决策。同时在晋升通道、薪酬待遇等方面也有影响。例如，2024年时任董秘刘渝灿的年薪为21.57万元，折合月薪不足2万元，很难想象这是一家经营稳定的上市公司高管收入。

或许正因如此，有友的董秘，像“走马灯”一样非常不稳定。

有友食品首任董秘曾力在公司上市仅6个月后便以“个人发展选择”为由辞职。

2025年，职位变动频率加速。2月，梁余辞职，任职时间仅三个多月，肖传志6月接棒，同样“三个月即走”。短短几年，先后五任董秘的离职，背后原因，值得玩味。

家族企业基于血缘关系建立，因此有信任基础，凝聚力强。

在企业初创期能够快速决策、共担风险，成员愿意为企业长期发展投入大量时间和精力。

决策权集中，决策链条短，使得沟通效率高，便于快速抓住市场机会。

但家族企业的顽疾就是"任人唯亲"现象。

缺乏有效的监督制衡机制，容易导致治理混乱甚至重大决策失误。

企业做大之后，家族内部的情感纠葛、权力利益分配也都很容易影响企业正常运营。矛盾过大时，很可能导致企业快速坍塌。

家族企业交班问题导致企业衰败的案例很多。

而这一次，“凤爪家族”的交班，似乎显得与众不同。

PART 03

“亲贤并举”

2025年11月有友董事会换届，鹿游正式出任总经理，释放出明确的“交班”信号。

鹿游，1988年出生。

西南大学食品科学与工程学士、美国伊利诺伊理工大学食品科学硕士。

1997年，37岁的鹿有忠辞去公职下海创业，2025年，37岁的侄儿进入“交班序列”。

按照公开报道，2009年，21岁的鹿游进入有友食品，在研发、采购、生产、管理等岗位先后轮岗。2019年，年仅31岁，便升任公司副总经理。

除了是叔侄关系，之所以能接班总经理，或许还跟鹿游的自身能力有关。

2022年，鹿游主导成立了上海有友食品有限公司，拓展华东市场。

2024年中旬，有友与零售巨头山姆合作，推出了颇受好评的脱骨鸭掌，零售价69.9元/600g，我买过2次，虽然和同类商品比有点小贵，但品质和口感很好。

关注有友的人说，2024年公司营收增长22.37%，其中鹿游功劳不小。

相比之下，鹿有忠的女儿，小鹿游一岁的鹿新，拥有境外永久居留权和法国蓝带厨艺学院背景，此前也在公司任职，但后来以“抚养子女暂不考虑接班”为由退出董事会后，仅保留5.14%股权。

事实上，有友有望进入“家族控股+专业管理”并举的发展通道。

侄儿鹿游，既是家族至亲，又充当了职业经理人的角色。

PART 04

层层考验

作为重庆最知名的企业之一，有友食品如今的市值大约在50多亿，按此估算，鹿有忠夫妻+女儿，坐拥30多亿财富，也拥有对有友的绝对话语权。

而新接班的鹿游，则面临层层考验。

有友食品对泡椒凤爪有着重度依赖。

2021年至2023年，公司营收从12.2亿元跌至9.66亿元，净利润连续三年下滑。

2024年，靠着“山姆大叔”强势助力，营收回升至11.82亿元。

泡椒凤爪单一产品贡献公司近三分之二的营收，导致公司抗风险能力亟待提升。

反观国内有些食品企业，一款产品打开知名度后，通常很快会建立起“跨界”矩阵，形成多元的产品组合，并结合市场需求的变化不断迭代。

这是摆在有友和鹿游面前的挑战。

当然，我们相信在这位聪明的年轻人的带领下，这家重庆企业，未来会带给我们更多的惊喜。

PART 05

重庆样板

回过头来看。

有友食品最让大家关注的还是这次的交接班案例。

在现代企业过程中，专业能力应当大于血缘亲疏，这样企业才更有机会行稳致远。

但在实际操作中，让创始人、实控人放权，又是一件很难的事。

而在有友，出现了鹿游这么一个人，他有一定的专业背景，有16年的内部磨炼，再加上亲戚关系，使其成为一个具备双重身份相叠加的角色。

可以看做是能力导向。

我国的家族式企业其实很多，而未来5年，他们中将有约3/4的家族企业面临交接班的问题。

中小型的家族企业，尤其面临“继承者困境”。

交给外人？不放心，怕把企业“吞”了；

交给子女？大多富豪年轻时都整日忙于创业，对子女疏于管理，实际上也会担心。

有友选择“家族内能者”这条路，其实是兼具了控制权稳定性与企业经营连续性。

希望这样的安排，既是一个新的样本，又能成为有友突破发展瓶颈的一次转机吧。

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