海尔周云杰：重构商业范式，构建迈向人机共生的新生态

未来的竞争，是生态系统与生态系统之间的对话与较量。

文｜《中国企业家》记者 张文静

编辑｜米娜

头图来源｜中企图库

12月6~7日，由《中国企业家》杂志社主办的2025（第二十三届）影响力企业家年会（原中国企业领袖年会），在北京召开。海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰出席了本次年会，并在开幕主旨演讲环节分享了关于“重构商业范式——迈向人机共生的新生态”的思考。

以下为演讲的核心要点：

1.企业若仅满足于在旧路径上精益求精，必将被具备“指数级”学习与适应能力的新范式所颠覆，真正的竞争并非来自同行的挤压，而是源于新范式对旧范式的根本性取代。

2.风平浪静时，高效的全球链条是利润的源泉；风高浪急时，任何一环的断裂都可能引发系统性崩溃。这就要求企业从追求单一环节的“效率最大化”，转向构建能够智能预判、快速适应并恢复的“系统韧性”。

3.商业的核心从“交易”转向“关系”，从提供“功能价值”转向共创“情绪价值”与“意义价值”。

4.未来的竞争，是生态系统与生态系统之间的对话与较量。

5.传统商业是争夺存量蛋糕的“有限游戏”。智能时代的商业，则是做大增量、永续发展的“无限游戏”。

以下为周云杰现场演讲实录（有删减）：

今天，我们正站在一个旧范式逐渐瓦解、新秩序破土而出的历史关口，技术革命，尤其是人工智能的浪潮，不仅在改变工具，更是在重塑商业的底层逻辑与组织的基本形态。

AI驱动的未来企业，其核心特征将是“AI原生”（AI-Native），企业管理面临从服务于人类生物局限性的“纠偏系统”，升维到设计并驾驭人机协同智能的“生态规则”上。

《中国企业家》创刊40年来，见证并记录了中国商业社会的—次次蜕变与跃升。

今天，我就与大家一起探讨一下：在高度不确定性的时代，企业如何通过重构商业范式，锚定内在的确定性力量，迈向人机共生的新生态。

内容包括三个方面：第一，“为什么要重构？”第二，“重构什么？”第三，“如何重构？”

为什么要重构？这是时代的必然

哲学家卡尔·雅斯贝尔斯曾描绘“轴心时代”的文明跃迁，其实我们现在也身处一个“技术—商业”的新轴心时代。这背后有四种不可逆转的底层力量在驱动。

1.AI颠覆增长逻辑：从“算术级优化”到“认知级复利”。

传统工业时代的增长，是“算术级”的线性优化，核心是在一条已知道路上“降本增效”。而人工智能，特别是具备自主演进能力的智能体（Agent），彻底颠覆了这一逻辑。AI不再仅是提升效率的“工具”，更是价值创造的“新引擎”，它驱动的增长，具备“认知复利”的特征：一次成功经验能瞬间同步至整个系统，形成累积式学习与进化。企业若仅满足于在旧路径上精益求精，必将被具备“指数级”学习与适应能力的新范式所颠覆，真正的竞争并非来自同行的挤压，而是源于新范式对旧范式的根本性取代。

2.国际变局考验韧性：从“效率至上”到“韧性优先”。

地缘政治博弈常态化、全球供应链深度调整，过去数十年建立起的“效率至上”的全球分工体系，其脆弱性暴露无遗。在复杂系统中，极致的效率往往以极致的脆弱为代价。风平浪静时，高效的全球链条是利润的源泉；风高浪急时，任何一环的断裂都可能引发系统性崩溃。这就要求企业从追求单一环节的“效率最大化”，转向构建能够智能预判、快速适应并恢复的“系统韧性”。组织的“神经系统”必须要具备动态重组与抗打击能力。

3.用户主权彻底觉醒：从“功能满足”到“意义共创”。

市场主导权已不可逆转地由企业转向用户。用户不再满足于产品功能，更渴望获得个性化、有情感共鸣的“体验”与“意义”。这意味着，商业的核心从“交易”转向“关系”，从提供“功能价值”转向共创“情绪价值”与“意义价值”。这是用户“自我实现”需求在商业世界的终极投射。功能易被模仿，但基于深度交互与意义认同所建立的用户共同体，才是企业最深的护城河。

4.商业生态亟须升级：从“零和博弈”到“共生智能”。

AI的发展正在催生“技术—业务—生态”的正向循环。单个企业的封闭创新已无法应对系统级挑战。“零和博弈”禁锢了创新边界，引发了内卷。重构，就是要打破囚徒困境。未来的竞争，是生态系统与生态系统之间的对话与较量。一个健康的商业生态应像生命体，具备多样性与协同性，而AI将是这个生态的“智能连接器”与“价值放大器”，助力实现从简单连接到“智能共生”的跃迁。

重构什么？价值链路的三大革新

在明确了时代驱动力后，我们必须深入商业的本质——“价值”这个核心命题。在智能时代，价值的创造、传递与分配逻辑同样经历着一场深刻的范式革命。

1.价值创造：从单向输出到“人机共创”。

传统模式下，企业是价值的唯一创造者。而今，价值创造的主体变为“人机协同”的多元社群。用户是需求的起点和共创的参与者；而AI智能体，凭借其“持续记忆、全息认知与内生进化”能力，成为不知疲倦的协作者与探索者。企业的角色，必须从“产品主导者”转型为“人机共创生态的架构师”。就像海尔的卡奥斯平台，链接全球企业，其本质是构建一个让人的智慧与机器的智能，能够无障碍碰撞、共创的大场域。

2.价值传递：从链式串联到“神经网状”协同。

传统价值传递的链式结构，因信息割裂而产生巨大损耗。在AI时代，数据是“神经元”，算法是“突触”，整个价值网络应构建起像神经系统一样实时感知、瞬时反应的“神经网络协同”。需求信号可毫秒级触达全网，驱动设计、制造、服务并行响应。这使得大规模个性化定制成为常态。衡量企业成功的标准，也从关注自身的“单点价值”，转向关注其作为关键节点所能激发的“生态网络总价值”。

3.价值分配：从零和博弈到“共赢进化”。

这是最具革命性的一环。传统商业是争夺存量蛋糕的“有限游戏”。智能时代的商业，则是做大增量、永续发展的“无限游戏”。这要求价值分配机制必须进化。企业、员工、伙伴、用户，乃至参与价值创造的AI智能体，构成了“价值共生体”。海尔推行的人单合一模式，让员工成为“创客”，其回报与创造的用户价值挂钩；在生态中，各方依据数据，智能衡量其贡献度并分享增值，从而形成“共创—共享—共进化”的增长飞轮。

如何重构？迈向AI原生（AI-Native）生态型组织的五大路径

范式的重构需要坚实的实践路径。构建面向未来的AI原生生态型组织，需要在五个维度上实现系统性的落地与融合。

1.以用户为核心，重构交互：从“搜索引擎”到“智能意义引擎”。

移动互联网时代是“人找服务”的搜索引擎逻辑。AI时代应是“服务懂人”的智能交互。这要求企业构建一个能持续理解用户深层需求与情感意义的“意义引擎”。例如，海尔的三筒、一机四筒洗衣机，并非技术预研，而是与用户持续交互中，对其“家庭健康洗护”“时间价值”等深层意义的捕捉与实现。未来的交互，是人类的模糊意图与AI的精准解读相结合，共同定义产品与服务的意义。

2.以AI为驱动，重构运营：从“经验决策”到“认知涌现”。

将AI深度融入全流程，目标不仅是以数据智能替代经验决策，更是为了追求运营体系的“认知涌现”。这意味着，企业的运营系统本身应具备类似“世界模型”的推演与学习能力，能通过模拟与更新，在行动中学习，在执行中训练。海尔的互联工厂实现高比例的不入库直发，正是“需求直达制造”的智能协同体现。未来的运营，是一个持续自我优化的“认知生命体”。

3.以场景为载体，重构产品：从“功能模块”到“可进化场景生命体”。

产品将不再是功能固化的硬件，而是能根据场景变化和用户反馈，通过软件与AI服务持续进化的“场景生命体”。在智慧家庭领域，海尔智慧阳台从一台洗衣机，演进为自动识别衣物、联动洗烘晾，甚至推荐护理方案的“智慧洗护场景”。产品边界消失，取而代之的是基于场景、可持续学习与成长的解决方案。企业的竞争，转化为其场景生态的“生命力”竞争。

4. 以管理哲学为引领，重构组织：从“科层管控”到“生态赋能”。

当AI接管了大量程式化、优化型的执行工作后，传统科层制与KPI管控变得低效甚至有害。组织必须重构为“赋能平台+创新小微”的生态型网络。管理者的核心职责不再是监督与控制，而是成为“认知架构师”和“意义策展人”：设计好人机协作的规则与界面，定义清晰且富有意义的愿景与价值函数（Reward Function），为人的创造力与AI的计算力搭建舞台。员工则从执行者，升级为负责创新、审美、伦理和复杂决策的“创客”。人的孤独不会被统计，人的希望也无法被建模，AI的创造力体现在复制与应用上，而人的创造力则应体现在突破与创新上。这正是海尔“人单合一”模式在AI时代的价值所在。让人类负责定义“为何而战”（Why），让智能负责“如何最优”（How），这或许是最好的选择。

5. 以合规与伦理为基石，重构风控：从“外部约束”到“内生免疫”。

技术越强大，伦理与治理须越前瞻。在AI原生（AI-Native）企业中，数据隐私、算法公平、人机责任已非外部合规要求，而是内生于系统设计的“免疫机制”。企业必须建立“治理—技术—业务”三位一体的伦理框架，在推动技术突破的同时，将合规与向善的价值观，编码到算法与流程中，确保增长的动力始终行驶在正确的轨道上。

风可以吹灭蜡烛，也能让烈火燃烧得更旺。这场由技术、用户和全球化变局共同驱动的范式重构，对于固守旧逻辑的企业，是凛冽的寒风；对于勇于自我革命、拥抱人机共生生态的企业，则是助燃的东风。

各位企业家朋友，未来的企业，将不再是人管理人，人领导智能，而是人类智慧与机器智能相互激发、共同扩展的新生命体。让我们一起携手，推动这场深刻的重构，在不确定性中，共同锚定那份源于人类意义、生态共生与科技向善的确定性力量！