取消传统发行部，图书销售逻辑已从发货彻底转向运营内容！

文/张顺 上海译文出版社党委委员、副社长

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商务君按：截至11月底，上海译文出版社（简称“译文社”）发货码洋同比增长4.9%，发货实洋从上半年下降13.9%缩减至3.3%；预计年末外库码洋与实洋规模同比增长。对于一家市场化程度较高的出版社来说，在今年这样的环境下，能平稳着陆，离不开译文社在自营渠道方面的求新求变。取消传统发行部成立运营中心，自主造节拉动图书销售、“线下线上相互赋能”挖掘实体销售潜能，经过一系列改革，译文社稳住了销售基本盘，在逆境中打开新局面。

2025年收官在即，这一年对出版业来讲，寒意渐浓。整体零售市场呈现下滑态势，长期以来作为出版社发展基本盘之一的重版图书销量明显下降，标志着图书零售市场需求的基本盘出现萎缩。

从内容生产端看，各地教辅新规相继实施，新生入学人数开始减少，较大程度迫使一批原来以教辅教材图书为主要收入来源的出版单位转向零售图书市场寻找出路，这也会在一定程度上加剧零售市场“内卷”；从销售渠道端看，渠道重构仍在激烈进行，中小型传统电商日渐式微，头部传统电商无法抑制流量去中心化，常用促销手段无法遏制销售下滑，内容电商平台争夺流量成本日趋高昂，图书销售毛利继续摊薄，图书行业产能过剩的局面已成常态。

对于译文社而言，这一年的发展道路也极为不易。上半年，我们也同样面临图书业务收入下降、发货不畅、退货暴增、重版图书减少的状况，形势极为严峻。图书零售市场刚性需求萎缩和产能过剩的局面对我们这样一家高度面向市场的出版社冲击极大，如何把握阅读消费需求底层逻辑的深刻变化并迅速、正确采取应对措施，是摆在我们面前的课题。

“稳”和“变”成为贯穿2025年运营工作的核心

一方面努力稳住销售基本盘，加快新书出版速度，拓展新的销售领域，多方挖掘销售潜力，持续加强印发协同，精细严控成本费用，截至11月底，发货码洋比去年同期增长4.9%，发货实洋从上半年下降13.9%缩减至3.3%；退货码洋比去年同期减少5.5%；进栈码洋同比增长1.6%；预期年末外库码洋与实洋规模同比增长。

另一方面主动探寻市场变化的脉搏，找准需求转移和渠道变革的深层次原因，进一步深化实施“两个延伸、两个转变”的战略方针，围绕构建版权经营核心竞争力的主线，把市场下行的压力转变为推动内部管理和运营机制改革的动力。

今年在运营端有3个方面的显著变化。

一是改革成立“运营中心”。

上半年复盘后，为进一步提高出版社面向市场的整体销售能力，加速传统发行营销从运营产品向运营内容转变，7月11日，译文社原发行部与营销部带货销售业务正式启动改革重组，组建运营中心负责全社图书及文创销售业务。

新组建的运营中心基本业务架构由四大板块构成：销售（线下、电商、自营平台及内容电商）、自营物流与客服、内控与数据分析、七海文创四大板块。

自此，我社正式取消传统发行部。运营逻辑从“发书”彻底转向“运营内容”。自营平台及内容电商板块率先按“文学、人文社科、童书教育”三大业务群架设，现有店铺与内容账号“对号入座”，并快速根据版权内容孵化新号，根据流量特色和需求铺设新店，年内顺利建成“店铺+社交账号”超级集群，集中火力“种草”、拉新、带货，着力激活平台电商与内容账号店铺等自有阵地，优化用户触达与转化。着力增强补足社科、童书等核心内容业务板块的销售能力，打造差异化竞争优势。从开卷发布的2025年10月内容电商排名看，我社市场实洋占有率比年初提升0.1个百分点，排名上升106名。

二是着力加强自主造节与订单生成能力。

继2024年3月在思南公馆举办的“虚构集文学展1.0”大获成功后，今年4月3日，我社继续与思南公馆合作打造了“虚构集文学展2.0”。展览期间共吸引观众67591人，比去年同期增长9.35%。同期自营天猫官方旗舰店有效增粉19504人，比去年同期增长44.7%，单日最高增粉数为764人。展览以博尔赫斯作品《虚构集》为题，带动单品图书成为4月份店铺热销品。连续两年成功举办的“虚构集文学展”已经成为文商旅融合的典型，也成为出版社自主造节的标杆项目。

虚构集文学展2.0

8月上海书展，译文社再度创新打造“海上书展”读者节，通过线下场景体验与线上引流相结合，实现品牌曝光与市场销售的双向突破，线上线下总销售金额433.85万元，同比增长57.8%，自营多平台增粉数量近万人，自营线上多平台销售金额同口径同比增长40%。

自主造节与订单生成能力的提升所带来的私域流量扩张和销售正向增长，再度验证了当下图书市场需要以新需求引领新供给，以新供给创造新需求，坚决摒弃低效甚至无效的“内卷”行为。

三是以“线下线上相互赋能”为思路，充分挖掘实体销售潜能。

2025年，译文社坚定不移继续加强社店合作，以“线下线上相互赋能”为思路，扩展译文社和实体书店合作矩阵，充分挖掘实体销售潜能。

自2023年来，译文社就加强了对全国线下实体书店长销品种的上架和销售考核，对稳住线下销售基本盘起到了关键作用。今年，随着教辅新政实施和阅读活动收紧等影响，各地区发布的指导性推荐书目大幅度减少，但这并不意味着读者阅读经典著作的需求消失。“危中有机”，译文社顺着这一思路，从各省份销售较好的门店着手，扎实深入基层，扩大“译文经典”（“窗帘布”系列）的展陈，并因店施策，给予促销政策，有效带动这一经典名著系列发货量提高30%，监测销售提高18%。

以《第二性》（邱译本）出版为契机，对160多家分布在全国各地的特色书店完成了一件代发和营销联动的初步布局，专用于独立书店首发的5000套礼盒版于首发第三日就宣告售罄，第二阶段“线下为线上引流”的营销工作随即启动，首批读者生成的个性化阅读物料开始在小红书、抖音等兴趣平台铺展，随即带动线上常规版图书热度持续升高，新书上市两个多月实现加印，这也为明年3月份全渠道销售沉淀了较为扎实的基础流量。

年内，译文社还延续“虚构集”文学特展的成功经验，扩大了与新华文轩旗下绵阳书城、南充书城等城市旗舰店，以及嘉兴书城、茑屋书店无锡首店等线下实体门店的读者互动引流合作，深度参与天府书展，联合文轩在线策划“译文插图珍藏版”@木啊专场直播带货，单场销售额近百万，取得明显成效。

截至2025年年末，译文社实体销售占比预计比去年同期增长2%。

2025年总结：在逆境中坚持做正确的事

努力在逆境中坚持做正确的事，是译文社在2025年工作中最直接和深刻的体会。我们努力扭转了上半年不利的发展趋势，下决心推动了运营中心改革，扛住了眼前的困难，确保总体销售的稳定，改善了销售结构，这是全年最大的慰藉。

但图书行业向来没有闲时和忙时的明显界限，年末总结之时又是新一年启动之始。

党的二十届四中全会对文化发展作出一系列重要战略部署，核心是锚定文化强国目标，推动社会主义文化繁荣兴盛。“十五五”时期，文化建设的核心目标是发展具有强大思想引领力、精神凝聚力、价值感召力、国际影响力的新时代中国特色社会主义文化。

出版社进一步强化内容提供能力和自主销售渠道建设，是“十五五”开好局、起好步的唯一出路，也是在数智化时代站稳脚跟的必答题。对此，译文社党委高度重视，以编制“十五五”规划为契机，使全体译文人形成了高度共识。内容不仅包含独创版权图书及配套阅读产品本身，而且包含营销创意内容资料。自主销售渠道建设，不仅要求强化自营销售业务的市场消费带动能力，而且要求能够围绕私域流量集聚利用各种富集流量的销售渠道，增加品牌露出和销售机会。

2026年展望：深化改革，开拓新局

运营中心的建立，只是译文社发行改革迈出的第一步。新零售、新营销体系建设是提高自主销售能力的基本依托，也是未来一段时间内应对市场下行困难、打开图书主营业务销售新局面的关键。

2026年，运营中心将继续果断做好价格体系完善和图书控价工作，维护市场良性发展；下决心缩减没有流量加持、单纯依赖价格“内卷”的传统电商的销售费用，进一步强化对能够集聚私域流量的分销商和自主销售渠道建设的投入，壮大“大自营”朋友圈；全年销售节点布局将彻底从围绕平台节点设置，转变为围绕全年市场实际销售高峰策划主推产品系列活动，加大“造节”销售的力度，努力让自营“造节”成为拉动销售的新增长点；自营销售板块要更好地发挥营销创意策源作用，重点开拓外部合作带货能力，力争销售规模尽快达到规划中的比重目标。

在此基础上，进一步深化改革，破解译文社长期以来“多长销品，少畅销书”的难题；研判全年各种书展和市集，整理有效清单重点设计，按照文学、社科、童书教育进一步完善独立书展发展路径，扩大私域流量入口。进一步发掘存量版权作品的新阅读理由和情绪驱动点，通过产品改造继续提高渠道自主订单生成能力；文创业务要在继续扩大品类、完善“七海制造局”品牌的“七海世界”逻辑搭建的同时，逐步增加线下销售客户，并迈出线下销售建设第一步，尝试从合作陈列逐步过渡到开设合并工作室的直营体验店的路径，进一步做大规模，体现引流效用。

2025年销售大盘的总体企稳，与幕后支援、贯穿全年的“印发协同”不可分割。2026年运营计划的确定，对产品精准生产和按需供给提出了更高的要求，以外部压力倒逼内部管理，进一步向改革要效益，将现代出版企业管理机制和运营平台的优势更多地转化为先进生产力。全力降本增效，推进印务、物流环节的供应链的改革，去供应链落后产能，集中规模化效率化，通过提高供应链质量与效率，创造增量价值。进一步提高自营物流管理运营水平，用区块链逻辑逐步代替不合理的集中大物流，立足全国布局产销区域化战略，提升物流的效率，避免重复建设与资源浪费，同时节约自营物流耗材，提升物流和数据分析板块对主营销售的支持。

*本文图片由译文社提供

《出版商务周报》

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