频繁换人，正在拖垮公关部｜楚学友

昨晚，一位客户 HRBP给我发了一条微信：

“公关部，一整年没走一个人。”

这段对话，把我拉回到一年前的那个冬夜。

这家公司CEO 22:59 给我发语音：

“楚总，遇到麻烦了，需要你支持。”

这是一次产品质量问题引发的舆论型危机。

负面在社交媒体上迅速蔓延，

客户投诉和媒体采访也开始涌上来。

我和团队开始了为期一周的危机紧急陪跑。

搭建工作群、拉通运营、法务、品控和客服，

出具检测报告，撰写声明，

沟通监管机构和 KOL……

最终把这一波舆情压在了可控范围内。

从结果看，这家公司算是“躲过了一劫”。

危机告一段落后，

我建议做一次复盘工作坊

和一个公关绩效改进项目。

老板爽快答应。

“这次算运气不错。我们趁机把公关团队好好梳理一下，

我总觉得他们的水平不行。”

我心里有个齿轮组咔嚓一声响。

复盘那天，我坐在他们大会议室里，

会议长桌上放着拿铁、笔记本电脑、橘子和苹果、危机事件时间轴、客诉截图、媒体联络表、年度预算、危机预案报告……

还有HRBP 提供的个人履历和绩效评估报告。

打完大仗后的轻松和疲惫感并存在空气中。

公关团队的 5 个人围坐在一侧，

看上去都挺年轻，其中两位刚入职没多久。

我先问了一个很简单的问题：

“在座有谁，参与过公司前三次类似的危机？”

会场安静了几秒。

最后只有一位同事举了手：

“我在，另外几位那时候还没来。”

我又问了第二个问题：

“那上一次危机是什么时候？”

半年前。HRBP 抢答了。

也就是说， 公关部除了1位老员工，

其余4 位都是最近半年入职的。

会后我私下又问 HRBP，

上次危机后，是不是公关部被干掉了 4 个人？

是的。

这一刻，比任何数据都都扎心。

这家公司每半年就要给公关部“换一批人”。

老板嘴里的“团队不行”，背后是一条不断被切断的经验曲线。

每一次刚刚积累出一点对公司、行业、议题和舆论战场的理解，

人又走了。

下一轮危机来临时，

团队又从头摸索。

再后来的诊断里，

我发现一个核心问题：

关键不是“这几个人不行”，而是老板在用

一种“情绪化评价 + 粗暴换人”的方式对待公关职能。

盘点结束后，我给老板的建议，

不是“再招几个厉害的人”，而是请他先回答四个问题：

第一，你口中的“水平不行”，具体指什么？

是写不出稿，还是判断不了风险，还是扛不住你情绪上的压力？

不把“表现不好”拆成可观察的行为，

公司永远只剩一句模糊的结论：

不行。

第二，问题是出在能力上，还是工作条件和资源上？

危机当天，团队要拉谁进群，谁有权拍板，预算有没有预案，外部律所和公关公司有没有提前签好常年合同，盖章和声明决策速度快不快……

这些都是“组织给不给工作条件”的问题，不是个人能力问题。

第三，组织的要求是不是远高于现在的配置？

你想要的是能和媒体、监管、重点客户都打交道的“综合型负责人”，

还是希望几名执行专员把基础工作做好？

岗位说明书上写的是哪一种？

实际招进来的又是哪一种？

很多所谓“能力达不到”，是岗位配置和期待严重错位。

第四，招聘标准是不是从一开始就错了？

是不是更看重“看起来会做新媒体”的年轻人，

而忽略了“有系统思维、能扛事”的35 岁+人？

是不是为了尽快填坑，放松了对判断力、抗压能力、协作能力的要求？

我把这四个问题拆开，画成一张“绩效拆解图”：

一列是“组织给出的条件和约束”；

一列是“岗位说明和真实工作内容”；

一列是“现有人员的能力和行为”；

最后一列是“最终呈现出来的绩效”。

项目中期汇报时，会议室陷入一片死寂。

老板的第一句话是：

“我以前骂他们，是把所有账都算在这几个人头上了。”

会议气氛不轻松，但是很解压，很治愈，

公关团队有人当场红了眼眶。

他们过去三年几乎每半年就要迎接一轮

“新人进来、老人离开”，

每次危机来临时，

真正站在一线的却始终是那一个资深同事。

他们并非没有成长，只是还没来得及被看见，

就被下一轮换血淹没了。

那次项目的后续，一共做了三次调整：

第一，冻结“情绪化开人”

要求对公关的离职、解聘做结构化原因分析，

纳入人力和 CEO 的双重审批。

老板说，我先争取不发脾气。

第二，重写岗位和绩效标准

明确什么是这家公司的“及格线”和“优秀线”。

危机中的表现怎么评估；平时项目如何量化贡献；哪些是组织要负责解决的系统问题。

众神归位，各司其职。

第三，从“频繁换人”转向“给现有人加薪 + 训练”

老板把原本用来招“更贵新人”的预算，

改用于对现有骨干的加薪和外部培训，

也邀请我去企业做内训课和提高班，

并且明确承诺至少 12 个月内不再大范围调整公关团队架构。

后来，我每两三个月也会和客户沟通变化。

公关部流动率明显降低，危机响应速度提升，

最关键的是老板开会时的那种“什么都得我亲自盯”的焦虑少了很多。

这次一年整，收到 HRBP 的反馈，

我内心是喜悦的。替客户和公关团队开心。

这个案例对我自己也是一个提醒：

很多老板口中“现有团队不行”，

其实混杂着情绪、不安全感和对危机的恐惧。

不能顺着老板情绪去“不断开人”，

而是帮他把这份情绪拆解成结构化的问题，

再用组织、岗位和招聘标准去解决。

这也是友声誉组织设计优化服务模块的内容。

也正因为这样，我越来越坚定一个判断：

频繁换人，不只是“人力问题”，

而是一个企业对自己风险管理能力的误判，

也是组织顶层设计的错配。

很多品牌部、公关部、市场部的人员编制

像一扇大堂一层的旋转门。

新人不断进来，老员工不断离开。

表面看，人力成本“可控”，团队也“更年轻、更有冲劲”。

但如果把这一切摊开成一张年度资产负债表，就会发现，

频繁换人，

其实是在透支公司的雇主品牌资产资产、组织经验能力和经营确定性。

欢迎留言讨论，明天写怎么算这笔换人的财务账。

The End

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