1979年，褚时健出任卷烟厂厂长，遭“地头蛇”排挤

褚时健这个人，在中国企业史上是个绕不开的角色。他从一个普通农民起步，到后来管大厂，经历过不少起伏。他出生在云南华宁县一个农村家庭，早年父亲去世，他就得早早担起家里的活计。

年轻时候他干过烤酒、贩卖小商品这些营生，还参加过地方武装。1950年代他当过玉溪地区行署人事科长，但后来被下放到农场干活。直到1979年才彻底摘掉帽子，那时候他51岁，已经在糖厂和酒厂干了几年，积累了不少管理经验。

1979年10月，褚时健被任命为玉溪卷烟厂厂长。这个厂子当时状况很糟，建于1956年，本来是全国有名的，但从1960年起产量大跌，年利税只有一千多万。

厂里员工几百人，设备老旧，产品卖不出去，库存堆积，欠债五百多万，连工资都发不全。内部还闹派系，有“炮派”和“八派”互相拆台，领导班子12个人里大多是内部提拔的，对外来人特别排斥。

褚时健一上任，就感受到那些“地头蛇”的压力。这些人掌控着关键岗位，内部斗争激烈，决策慢，执行差。

厂里生产能力低，品牌如红梅一年产量才10万箱，大半积压在库房。工人福利差，很多人住土坯房，环境脏乱。

褚时健作为空降厂长，遭到的排挤很明显，比如党委书记和他争权，遇到重活就推脱，利益事就抢着来。维修工和基建科长也拖拖拉拉，不积极配合他的指令。

其实，这些“地头蛇”不是什么正面角色，他们拉帮结派，影响厂子效率，导致效益低下。褚时健没惯着他们，他开始从整顿内部抓起。

先是推行奖惩制度，利用国家政策，企业可以适度奖惩员工，但他定得严，全年奖金不超过三个月工资，范围窄，员工积极性没完全调动起来。

后来他调整思路，借改革开放东风，掌握薪水分配权，把干部加薪机会转给一线工人，多劳多得。这招直接打散了派系，因为当领导没额外好处，工人转而专注生产。

厂里锅炉坏了是个典型例子，烟叶要发霉，维修工说要四十多天修，褚时健不答应，督促他们加紧，三天就修好。这事震住了那些拖延的人，他们不敢再明着使绊子。

褚时健还调查内部问题，挖出偷盗和浪费，调离几个顽固分子，厂风渐渐正起来。他强调亲力亲为，不坐办公室，下基层了解情况，花一个月时间才从工人那打听到实情。

为了提升产品质量，褚时健盯上设备和原料。厂里机器是25年前的，落后欧美。他从英国引进89套先进卷烟设备，每分钟产量是老机器的四倍。

安装后发现问题在原料上，电子监控系统一有不合格就停机。他就去国外考察万宝路经验，得出结论：设备、原料、管理三缺一不可。

于是他解决烟叶原料差的问题，1985年找乡长借钱发展水浇地，谈下五个乡1347户烟农，2400亩试验田。请专家按美国手册设计种植规定，帮助烟农建抽水引水工程，科学种植烤烟。烟叶质量上来后，产品香醇，市场受欢迎。

褚时健还推行“三合一”管理，1986年兼任玉溪烟草公司经理和地区烟草专卖局局长，把卷烟厂、专卖局、市烟草公司合起来，打破壁垒，提高效率。实行农工商科技一条龙联合体制，扩大投产，指导烟农发展。

这套模式让玉溪卷烟厂产量翻番，1987年达90多万箱，优质产品占九成，税利7.6亿，比1980年增长六倍。红塔山牌香烟获银质奖，创汇6290万美元，产品质量、物耗、经济效益全国同行业第一。

其实褚时健的管理有内涵，他不光抓生产，还注重资源优势。云南烟叶好，但他看到市场饱和，卷烟滞销，就从源头改革。引进设备花外汇，但厂子创汇多，设备水平达世界领先。

1990年代初，他投资能源交通，如澜沧江水电站、昆玉高速公路，还参股医药如云南白药。1993年红塔集团成立，他任董事长，业务多元化。1995年云南红塔集团和玉溪红塔烟草集团成立，玉溪卷烟厂注入，固定资产超70亿。

褚时健的努力让厂子从亏损到亚洲最大，18年创税991亿，为国家贡献大。但他工资低，18年总收入600多万，相当于普通工人水平。获过云南省劳模、全国劳模、五一劳动奖章。1994年评为全国改革十大风云人物，红塔山成中国名牌。

不过褚时健后期出问题。1993-1994年，厂子在香港华玉公司截留2857万美元进小金库。1995年他和副厂长、总会计师私分300万美元，他个人得174万。

另外1156万美元转到新加坡商人账户。1997年被监视居住，1999年1月因贪污和巨额财产来源不明判无期徒刑，后减为17年有期徒刑。

2001年获准保外就医，2002年起在哀牢山承包2400亩荒山种冰糖橙。他从选苗开始，自配肥料如鸡粪烟沫糖泥，控制浇水频次，砍掉三分之一树木确保空间。

几年后褚橙品质高，年销过亿，成知名品牌。2018年成立云南褚氏果业股份有限公司，他任董事长，儿子褚一斌任总经理。

褚时健的一生像过山车，从烟王到橙王，影响不少企业家。他坚持做事，注重实干，但也犯过错。2019年3月5日逝世。