化债“闯关”成功？碧桂园降债超900亿

出品|中访网

审核|李晓燕

12月4日，房地产行业迎来标志性事件——碧桂园境内外债务重组方案均获正式通过，这场历时两年多的化债攻坚宣告基本落地。作为头部民营房企的代表，碧桂园此次跨越境内137.7亿元债券与境外177亿美元债务的重组闭环，不仅为企业自身赢得了发展生机，更为行业风险出清提供了可借鉴的实践样本。

此次重组的核心突破在于构建了多元化偿债路径与显著的财务优化效应。境内9笔涉及三家主体的债券重组，通过购回、股票转换、一般债权留存等多维度选项，为债权人提供了灵活的权益实现方式；境外重组则以"现金+新债+转股"的创新模式，获得了超96%的美元债债权人支持，最终顺利通过香港高等法院裁定。据测算，重组完成后碧桂园整体降债规模将超900亿元，未来五年兑付压力大幅缓解，新债务工具融资成本普遍降至1%-2.5%的低位区间，每年可节省巨额利息支出，为现金流改善注入关键动力。中指研究院企业研究总监刘水指出，境内外债务重组的双重落地，标志着碧桂园正式告别债务困境，进入经营恢复的新阶段，这将有效提振购房者、供应商及金融机构的市场信心。

回溯这场化债征程，碧桂园的破局之路清晰而坚定。2023年10月，公司首次披露境外债务偿付困难，正式步入风险应对期；2024年4月，债权人协调机制建立，为双方沟通搭建起制度化平台；2025年以来，重组进程加速推进，从4月重组支持协议初获支持，到8月修订版方案赢得逾七成债权人认可，再到11月高票通过债权人会议表决，每一步都扎实推进。董事会主席杨惠妍在内部会议中强调，重组的成功是债权人对公司未来价值的认可，更为"二次创业"奠定了坚实基础。

在化债收官的关键节点，碧桂园同步启动了深层次的组织变革与人事调整，彰显转型决心。12月3日，公司率先完成区域架构优化，将13个房产区域精简至10个，通过扁平化管理提升决策效率，实现组织与业务规模的精准适配。次日，人事调整方案正式落地：任职15年的总裁莫斌调任联席主席，聚焦战略关系构建与资源整合；45岁的执行董事程光煜接任总裁，全面统筹日常运营与管理体系搭建。这一调整形成了"杨惠妍主导战略顶层设计、莫斌统筹资源协调、程光煜负责执行落地"的治理架构，权责边界更加清晰。

两位核心管理者的履历沉淀成为企业转型的重要支撑。莫斌凭借35年房地产全链条经验，见证并推动了碧桂园的规模化发展，其调任将强化集团对外协同能力；程光煜作为清华大学博士，深耕碧桂园十余年，从区域运营到集团营销、产品设计再到地产集团CEO，全流程的管理经验使其能够精准把握行业转型脉搏。值得关注的是，程光煜在过往任职中，曾主导推进6500亿元可售货值的精准供货策略，实现连续六年超90%的销售回款率，展现出扎实的经营管理能力。

随着债务枷锁的解除与治理结构的优化，碧桂园已锚定"十五五"发展新蓝图。公司明确提出，未来将坚守交付底线与质量追求，以客户为核心提升产品力、服务力和成本力，在高质量发展生态中重塑核心竞争力。在业务层面，将持续深化"一体两翼"战略，以地产开发为核心，联动科技建造与代管代建业务形成协同效应；在管理层面，将借鉴保交房攻坚经验，搭建高效执行框架，通过系统性人才工程培育核心能力；在区域布局上，保持一到五线城市均衡布局，以"以销定产"的稳健策略应对市场变化。

碧桂园的化债与转型，发生在房地产行业深度调整的大背景下。2025年房企到期债务仍超5000亿元，但行业风险集中爆发的态势已明显缓解，债务重组成为出险房企的主流突围路径。从旭辉的高比例债务削减，到融创的全额债转股尝试，再到碧桂园的全面重组落地，房企化债模式日益多元成熟。碧桂园的实践证明，通过市场化、法治化的重组路径，结合组织架构优化与核心人才赋能，民营房企完全有能力穿越行业周期。

站在新的发展起点，碧桂园的"二次创业"已然启航。债务压力的大幅缓解为经营恢复提供了宽松环境，人事与架构的双重调整则为战略落地提供了组织保障。对于整个行业而言，碧桂园的破局不仅有利于稳定市场预期，更为行业转型提供了"降债+转型+提质"的三维发展思路。