对话Randy Wu：饭团如何撬动海外华人千亿生活市场？

十年前，在北美繁华的街角，一道熟悉的商业图景正在悄然生变：当Uber Eats、DoorDash的骑手依旧主导着大街小巷时，一支身着统一蓝绿色制服、专注于连接中餐等亚洲餐馆与华人社区的“饭团”骑手队伍，其出现频次正变得越来越高。两者看似服务着不同的消费偏好，但其业务边界已在相互渗透中变得模糊。这道流动的蓝绿色，不仅精准捕捉了主流平台无暇顾及的文化缝隙市场，更预示着一种源自本土化深度运营的新势力，正开始改写北美外卖市场的传统格局。

饭团（Fantuan），2014年由Randy Wu（吴乐平）在加拿大温哥华创立。十年磨一剑，这个起初只为满足华人在海外吃到正宗中餐的外卖平台，已悄然成长为覆盖美国、加拿大、英国、澳大利亚四大核心市场，拥有超500万用户、近600名员工的海外领先本地生活服务平台。如今，它占据了加拿大华人外卖市场95%和美国华人外卖市场约70%的绝对份额，2024年第四季度开始盈利，并预计2025年全年盈利。

在全球化经历波折、地缘政治微妙的今天，这个专注于海外华人细分市场的“超级平台”正逆势高速成长。

创业原点：破解海外华人的“吃饭”难题

时间拨回2014年，当时的Randy还是西蒙菲莎大学（Simon Fraser University）的一名学生。与许多留学生一样，他深切感受到了海外生活的第一大痛点：想吃一口地道的中餐，困难重重。

“当时的国外外卖市场，其实比中国起步早，但从Web端转向移动端时，主流市场已被几家大公司占据。”Randy回忆道。然而，这些主流平台几乎不关心中餐这个“小众”市场。“你会发现华人市场其实是空白的，加上2012年后，出国留学、移民、旅游的华人越来越多。大家出国后，都会想吃家乡的东西。”

这是一个典型的增量市场与空白市场叠加的机遇，但挑战也同样明显：中餐厅分散、配送成本高、用户习惯尚未养成。饭团没有选择模仿Uber Eats的众包模式，而是走了一条更重、更苦的路：自建配送团队，深耕用户体验。

“最早我一个人做，早上跑餐厅，做客服，下单，配送，晚上还要和技术团队沟通App开发。”Randy描述着创业初期的“全能”状态。他从温哥华单一城市起步，在已有的四五个华人外卖平台中，饭团并非先发者。

那么，饭团是如何在红海中杀出重围的？

答案藏在“一张订单”的极致运营里。“我们最早的三四年，每天开会就是复盘每一张超过60分钟送达的订单。”Randy说，团队会像侦探一样找出超时的原因：是餐厅出餐慢？司机送晚了？还是下单环节出了问题？

这种对“用户体验”的偏执，成为了饭团最早的竞争力。“我们不是最便宜的，也不是最快的，但我们一直把用户体验放在第一位。”饭团建立了一套主动沟通机制：如果用户点的煲仔饭需要慢炖40分钟，App会提前告知；如果餐厅爆满或交通拥堵，客服会主动致电用户管理预期。

“用户对于送得快不快可能没感知，但对于我们的服务态度一定有感知。”Randy总结道。这种“人情味”的服务，在异国他乡显得尤为珍贵，也为饭团积累了最早的口碑与信任。

战略演进：从“外卖独角兽”到“生活超级平台”

回顾饭团十年发展，Randy清晰地将其划分为三个战略阶段：第一阶段（2014-2018年）是深耕与证明阶段——聚焦加拿大市场，在中餐外卖这一垂直赛道做到第一名，完成冷启动和供给聚合；第二阶段（2019-2023年）开始复制与扩张，饭团将成功模式标准化，快速复制到美国、英国、澳大利亚，完成在四大华人聚集国的布局；第三阶段（2024年至今）则为整合与升级，标志性事件是2024年对平台Chowbus外卖业务的收购，并重新发力到店团购、本地生活服务，开启构建“海外华人超级生活平台”的新篇章。

每一次战略升级，都是一次关键的“质变”，而推动质变的核心，是Randy对海外华人市场深刻的“洞见”与“预判”。

首先，他看到了市场基本盘的持续扩大。“全球化的趋势是挡不住的。”Randy分析道，“海外华人、留学生、游客，这三类人群构成了我们坚实的用户基本盘。”他特别提到一组数据：2025年上半年，中国出境游人次已超过1.2亿。“我们希望，华人在国内用美团，出国用饭团。”其次，他洞察到“超级App”的用户心智正在海外华人中形成。“用户在国内已经被美团、滴滴、淘宝这些App教育好了，他们出国后，自然会寻找一个能解决所有生活需求的超级App。”饭团要做的，就是成为这个“唯一”。

于是，饭团的业务边界从外卖，果断地拓展至生鲜零售、即时配送，并在今年重新发力到店团购、本地生活（如家政、二手、租房、招聘），一个海外版的“美团”生态雏形已然显现。

竞争壁垒：飞轮效应与“用户心智”的终极战场

当被问及饭团最核心的竞争壁垒时，Randy没有首先谈技术或资本，而是给出了一个出人意料的答案：“用户心智”。

“一想吃外卖，就用饭团；想去做美甲、按摩，看看饭团有没有优惠；家里要修水管，去饭团上找；卖个二手物品，打开饭团……当用户养成这种心智后，这才是最核心的竞争壁垒。”Randy阐释道。

这种用户心智的建立，并非一蹴而就，而是依赖于一个坚实的“飞轮效应”：在用户端，通过专送骑手体系（对比Uber Eats众包模式，丢餐率极低）、中文客服、主动沟通机制，建立服务信任；在商户端： 通过创新的本地化营销，为餐厅带来真实客流，形成深度捆绑。

Randy分享了一个案例——“一刀挑战赛”。“我们联合20-40家餐厅，每家提供一款1美元的特价餐品，用户拿着美食地图线下打卡。”这种结合了City Walk概念的创新营销，效果惊人。“一开始餐厅是怀疑态度，后来变成‘备战’状态。我们搞一次活动，线下能堵车‘堵爆’了，一次活动超过一兩万人参加，餐厅根本忙不过来。”

更多的独家商户，带来更独特的供给；更好的服务体验，留住更忠诚的用户。飞轮由此转动，壁垒日益高筑。

在技术层面，饭团自研的智能调度系统针对海外中餐配送的低密度、特定营业时间等痛点进行了深度优化，但Randy坦诚地表示，纯技术优势在今天容易趋同。“技术是基础，但最终决胜的是生态和心智。”

组织与管理：文化、激励与“慢哲学”

管理一个遍布四五个国家、近600人的跨国团队，是饭团面临的另一大挑战。Randy的解法是一个三位一体的体系：基础架构为中台提供数据、技术和客服支持，各城市运营团队拥有高度自主权。在激励制度层面推行“城市合伙人”模式，城市利润与团队分红直接挂钩，激发内生动力，再辅以文化建设，这也是Randy花费心血最多的地方。“出国的同学们，家庭条件都不错，他们想实现自我价值。我们的管理者一半时间搞业务，一半时间想着怎么培养同学，帮他们找到成就感。”

Randy特别强调了一个关键词——“耐心”。这是贯穿他所有思考的底层逻辑。

海外市场节奏慢、差异大，不能照搬国内的“闪电战”打法。“大家出海，要搞清楚是做‘麦当劳中国’还是‘中国的麦当劳’？”他用一个精妙的比喻解释道，“瑞幸为什么在中国能打败星巴克？因为它做的是‘中国的瑞幸’，而不是‘星巴克美国’。你必须深度本地化。”

这种“耐心”也体现在他对新业务的预期上。“一项新服务的本地化建立，又是一个三到五年的事情。”他说，“出海的节奏，就是会慢很多。”

未来展望：在变局中把握不变的确定性

面对当前复杂的地缘政治环境，Randy表现出一种基于长期主义的冷静乐观。“短期可能会有摩擦，影响节奏，但不会改变发展趋势。”他曾观察到一个有趣的文化现象：“在硅谷，以前是华人因为英文不好感到自卑。现在是老外抱怨，说中国人开会才讲英文，开完会全讲中文，他们根本融不进来。”这个细节让他相信，随着中国国力和影响力的提升，华人文化在海外的能见度和自信心也在不断增强，这为饭团这样的平台提供了深厚的土壤。

对于未来的护城河，他再次回归到“用户心智”。“就像今天不同的平台‘打仗’，补贴战时用户可能会切换，但补贴结束，用户会因为心智习惯而回归。”

他的愿景清晰而坚定：统一海外华人市场，打造全品类的超级生活服务平台。

Randy还给想要出海、服务海外华人市场的年轻创业者留下了建议：“要本地化，要有耐心。”这八个字，正是他十年创业历程凝结出的核心智慧。

从满足一口家乡味的外卖起点，到如今承载六千万海外华人生活方式的超级平台梦想，Randy Wu和饭团的故事，是一个关于洞察、耐心与长期主义的商业范本。在一个充满不确定性的时代，他们精准地抓住了一个确定的、不断增长的细分市场，并用十年的深耕，将自己打造成了这个市场里不可或缺的基础设施。他们的征途，是那片广阔而分散的海外华人世界，而他们的野心，是成为连接这个世界与家乡味、故乡情的最重要纽带。

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