中国制造降本万亿？徐工与京东工业扇动第一下翅膀

（文/观察者网 周远方）

2025年11月25日，京东集团与徐工集团签署新一轮战略合作协议，双方宣布将在物流、工业品、数字技术等领域深化合作。

这一看似常规的商业合作背后，是一个关乎中国制造业未来的宏大命题：根据京东工业联合国研大数据研究院的报告，2024年，中国工业供应链总成本高达115.19万亿元，通过数智化转型，有望实现约6.77万亿元的成本降低。这相当于为中国制造业打开了一个“万亿级”的降本空间。

签约前夕，观察者网受邀走进徐州徐工生产基地，亲眼见证这场合作已经结出的硕果。

向降本要利润：采购，从成本中心到价值中心

“去年采购成本得到了显著的降低，今年预期降本规模将进一步增加。”徐工全球采购中心总经理滕胜向观察者网透露，直观地展现了采购职能的价值蜕变。更令人振奋的是，通过非生产物资采购的数字化改革，徐工在工具、劳保等品类实现了显著降本、采购周期从二十几天缩短至3-5天的显著成效。

徐工全球采购中心非生产采购管理部负责人展示了一组更具象的数据：过去需要170多家供应商分散供应的工具和劳保用品，现在通过京东工业的MRO采购平台一键下单，3-5天内直达全国各分厂；供应商数量从170多家整合至18家，管理效率大幅提升。

这是中国制造业的一个普遍而隐秘的痛点。即便是徐工这样稳居全球工程机械行业第三的“国之重器”，也曾长期受困于非生产物资采购的“小散乱”。“非生产物料型号规格特别杂、散，供货厂家多是当地几级代理商甚至夫妻店。”徐工全球采购中心总经理滕胜向观察者网坦言，在2022年启动改革前，非生产物资供应商家数量和采购额不成比例，“小弱散”问题突出。

“先有儿子，后有老子”：系统孤岛的深层症结

在分析徐工的数字化系统整合难题时，京东工业华东区太璞方案负责人陈伟给出了一个生动的比喻：“先有儿子，后有老子”。这形象地揭示了中国制造业数字化转型面临的特殊挑战。“很多央国企都是逐步发展起来的，先有下面各个很强的制造型企业，然后慢慢形成集团。各个业务板块在发展过程中都建立了自己的信息系统，每个公司都是独立的，后来整合到同一个集团，要用一套系统统一管理，谈何容易。”

在徐工的案例中，各分厂先于集团总部建立了各自的信息系统，形成了多个数据孤岛。每个分厂都有自己的数据标准、编码规则和业务流程，导致非生产物资领域出现特有的“万国牌”现象。“举个例子，世达工具原厂只有二十多种型号，但在我们的系统中，曾有近百种编码。数据上加个空格、少个空格，中英文混用，就导致数据库看起来有几十万条数据，实际上根本没有那么多SKU。”

“一把手工程”与“手拉肩扛”，一个都不能少

要打破“先有儿子后有老子”带来的系统壁垒，解决历史遗留的“数据屎山”，需要强大的顶层推动与扎实的基层攻坚相结合。2023年，徐工全面启动“智改数转网联”战略，为整个项目提供了最强大的原动力。徐工全球采购中心总经理滕胜向观察者网强调：“这是一项由管理层亲自推动的顶层工程，为整个集团的数字化转型提供了强大的组织保障和资源支持。”

然而，光有顶层决心还远远不够。“清理历史数据大山”需要的是实打实的“手拉肩扛”。京东工业华东区负责人陈伟表示：“一把手工程带来了强大执行力，但要将这种执行力转化为实际成效，还需要基层团队一个个技术难题去攻克。”

徐工非生产采购管理部同事们跟京东工业的小伙伴一起奋战了三个月。这场被项目组成员称为“清理数据大山”的战役，核心目标就是要将各分厂的“方言”统一成集团的“标准语”。

这不仅仅是技术对接，更是一场深刻的管理变革。京东工业的太璞解决方案在其中扮演了核心角色。该方案提供了一整套“咨询+技术+运营”的组合拳。首先，双方共同梳理并建立了非生产物资采购的管理制度、流程标准和品类目录。接着，技术团队开始进行系统对接和数据清洗。最关键的环节是商品标准化——京东工业凭借其管理的海量工业品SKU的经验和数据，为通用型产品制定标准；而徐工则基于其深厚的制造业专业知识，主导专业领域物资的标准制定。

“这个过程好比给整个集团的采购体系建立了一套‘普通话’标准，”京东工业太璞方案负责人陈伟解释道，“它不仅打通了系统，更重要的是统一了业务语言，让集团能够清晰地看到每一分钱的流向和效率。”

智能化跃升：从“人找货”到“货找人”的价值创造

当数据的河流被疏通，智能化的应用便开始真正释放价值。基于共建的MRO采购商城，变化开始从底层发生。

最直观的体现是履约效率的飞跃。京东为徐工量身构建了多级网络配送体系。这种模式类似于制造业的JIT（准时制）供应，能够根据各分厂的生产节奏进行精准配送。过去，一个工厂仓库可能需要接待多家供应商的送货人员，现在则由京东工业统一配送，准确性和效率大幅提升。

更深层次的变革在于决策的智能化。系统积累的采购数据，通过算法模型进行分析，能够自动识别价格异常、预测需求波动、优化库存水平。例如，工具采购从过去平均耗时二十多天的采购流程，转变为在商城上选型后3-5天内即可送达。这种效率提升直接转化为真金白银的成本节约。

徐工全球采购中心总经理滕胜对此深有感触：“数字化转型的价值，最终要体现在对主业的支撑上。现在我们的采购人员可以从繁琐的询价比价和协调催货中解放出来，将更多精力投入到供应链战略规划、供应商管理和质量管控等高价值工作中。采购职能真正从成本中心向价值中心转变。”

百年MRO困局的中国破局之道

徐工集团的案例值得研究，因为它是蝴蝶扇动的第一下翅膀，意味着后续中国制造更广泛的效率提升空间。

“这个模式是可复制的”，滕胜指出，“劳保、工具、耗材、办公用品……非生产采购小弱散的痛点都是普遍相通的，不仅对于央国企，对于整个中国制造业都是如此，只要打通一套方法，就可以批量解决问题，提升效率。”

根据京东工业联合国研大数据研究院发布的《数智供应链助力新型工业化》报告，2024年中国工业供应链总成本高达115.19万亿元，而通过供应链创新和数智化转型，可降低约6.77万亿元成本。报告显示，开展供应链创新的企业总资产收益率（ROA）提升3.82个百分点，数智化可带来供应链成本降低约5.88%。

一个值得深思的现象是：MRO行业在全球发展已有百年历史，却依然保持着高度碎片化的市场格局。即便在美国这样的成熟市场，行业集中度也相对有限。反观中国市场，虽然制造业体系更为庞大复杂、地域分布广泛，导致MRO供应链的碎片化程度更高，但恰恰是这种超大规模和复杂场景，为破解这一全球共性难题提供了独特机遇。

京东集团副总裁潘峰向观察者网分析指出：“中国制造业的庞大体量和复杂场景，反而成为了我们打造最强解决方案的试验场。“徐工案例的典型性正在于此——其产品线覆盖从重型机械到特种设备的庞大谱系，业务遍及全球，这种极端复杂的应用场景为数字化平台提供了绝佳的迭代土壤。

目前，双方已开始推进在海外制造基地的供应链协同项目。京东工业提供的“伴随式出海”服务，旨在将这套在国内经过实践检验的数智化采购能力复制到海外。这种基于中国制造业规模优势和社会整体运营效率提升的探索，正在为破解MRO行业百年碎片化困局提供新的可能性。观察者网在调研中发现，徐工与京东工业的这场合作，其深层价值在于展示了一条可复制的转型升级路径：通过产业链协同和数智化手段，将中国制造业的规模优势转化为解决行业共性难题的能力。在数字经济与实体经济深度融合的背景下，这一探索不仅为中国制造业高质量发展提供了新范式，也正在为全球制造业的转型升级贡献中国方案。