别让合伙人变仇人！24个问题没聊透，再铁的关系也会散

很多创始人找合伙人，都靠“感觉”——一起喝顿酒，聊得投缘，就拍板“一起干”。结果呢？要么因为“谁管钱”吵翻，要么因为“股权怎么分”闹僵，最后朋友做不成，公司也黄了。

我们都有过这样的时刻：觉得“都是兄弟，没必要把话说那么死”，结果后来发现，当初没说透的话，全变成了后来的“刺”。创业不是过家家，合伙人关系也不是靠“感情”就能维持的，是靠“提前把丑话说在前面”。

下面这24个问题，不是“没事找事”，是我见过几十对合伙人从“亲如兄弟”到“反目成仇”后，总结出的“避坑清单”。从“理念共识”到“退出机制”，环环相扣，每一个问题都要跟合伙人聊透、聊死，写进协议里——事前多费点劲，事后少流点泪。

一、

先聊“核心理念”：方向不对，再努力也白费

很多合伙人散伙，不是因为“没钱赚”，是因为“想走的路不一样”——你想做“高端产品”，他想做“低价走量”；你想“长期深耕”，他想“赚快钱就跑”。一开始没对齐理念，后面只会越走越远。

这部分要聊4个问题，把“为什么一起干、怎么一起干”的基础打牢。

1.

我们的愿景与终极目标是什么？（别只说“赚钱”，要说“赚什么样的钱”）

别跟合伙人只说“我们要做一家赚钱的公司”，这太模糊了。要聊具体：

3年后，我们想做成“什么规模”？是“年营收1亿”，还是“行业小有名气”？

5年后，我们想成为“什么样的公司”？是“被收购”，还是“上市”，还是“稳稳做细分领域老大”？

终极目标里，有没有“非钱之外的追求”？比如“做一款能改变行业的产品”，还是“让员工都能买房”？

记住：愿景不是“画大饼”，是“找同路人”——你想走东，他想走西，就算一起出发，也早晚会分道扬镳。

相信我们都有过这样的时刻：跟合伙人一起创业，后来发现他只想“赚两年快钱就撤”，而你想“长期做下去”——这时候再调方向，要么你妥协，要么他退出，怎么选都疼。提前聊透愿景，就能筛掉“不同路”的人。

2.

我们的核心价值观是否一致？（别只说“诚信”，要说“遇到事怎么选”）

价值观不是“挂在墙上的口号”，是“遇到矛盾时的决策标准”。要聊具体场景：

如果遇到“赚快钱但伤客户的事”，比如“产品有小问题，要不要隐瞒”，我们选“客户”还是“短期利益”？

如果遇到“加班和家庭冲突”，比如“项目紧急，要不要让员工连续加班”，我们选“员工感受”还是“项目进度”？

如果遇到“分红和再投入的矛盾”，比如“今年赚了100万，是分掉50万，还是全投研发”，我们选“短期回报”还是“长期增长”？

记住：价值观一致，不是“想法一样”，是“底线一样”——遇到事时，你们的选择方向相同，才不会吵到不可开交。

很多合伙人吵翻，就是因为价值观不一样：你觉得“客户是根”，他觉得“赚钱最重要”；你觉得“员工要善待”，他觉得“员工就是工具”——这些矛盾藏在平时，一遇到事就会爆发，而且没法治。

3.

我们每个人将为事业付出什么？（别只说“全力以赴”，要说“具体付出什么”）

别跟合伙人只说“我会全力以赴”，要聊“可落地的付出”：

时间：你是“全职投入”，还是“兼职帮忙”？每天投入多少小时？要不要放弃现有的工作或生意？

金钱：你能投多少钱？是“50万”，还是“100万”？这笔钱是“自己的积蓄”，还是“借的”？能不能接受“这笔钱亏了也不抱怨”？

资源：你能带来什么资源？是“客户资源”，还是“供应链资源”，还是“政府关系”？这些资源什么时候能用上？能不能保证“资源真实可用”？

现有资产：你会不会把自己现有的资产（比如专利、厂房、设备）投入公司？如果投入，是“免费使用”，还是“算入股”？

记住：付出不是“口头承诺”，是“可量化的投入”——他说“全力以赴”，结果只投10万、兼职参与，你却投100万、全职投入，这样的合作从一开始就不公平。

跟合伙人约定“一起全力以赴”，结果你辞了工作、投了全部积蓄，他却还在兼职、只投了一点小钱——你累死累活，他坐享其成，心里能平衡吗？提前聊透付出，才能避免“一方拼命、一方躺平”。

4.

我们是全职还是兼职参与？初期是否领薪？薪酬标准与调整机制如何？（别只说“先不谈钱”，要说“怎么分钱养命”）

创业初期没钱，但不能“不谈钱”——每个人都要吃饭，不谈钱只会“饿肚子吵架”。要聊具体：

全职还是兼职：如果是全职，从什么时候开始全职？如果是兼职，兼职多久后转全职？

初期是否领薪：前3个月不领薪，还是每月领“基本生活费”（比如5000元）？领的钱是“借公司的”，还是“正常工资”？

薪酬标准：公司盈利后，我们的工资定多少？是“参考行业水平”（比如同岗位月薪2万），还是“按贡献定”（比如你管销售，工资里加提成）？

调整机制：工资多久调一次？是“每年调一次”，还是“公司营收涨30%就调”？如果公司亏损，工资要不要降？降多少？

记住：初期不谈钱，不是“讲义气”，是“埋雷”——他要养家人，你让他不领薪；你没压力，他却天天愁房租，这样的合作撑不了3个月。

很多初创公司散伙，就是因为“初期没谈薪”：有人家里没压力，能接受不领薪；有人要还房贷、养孩子，必须领薪——最后领薪的人觉得“自己占了便宜”，不领薪的人觉得“自己亏了”，矛盾自然就来了。

二、

再聊“权责决策”：谁该干什么、谁说了算，别模糊

很多合伙人吵架，是因为“权责不清”——你觉得“该你管”，他觉得“该他管”；你觉得“这事该商量”，他觉得“我能说了算”。最后要么“没人管”，要么“都想管”，公司乱成一锅粥。

这部分要聊6个问题，把“谁干什么、谁决策”的规则定死。

1.

每个人的职位、角色和具体职责是什么？（别只说“你管销售，我管研发”，要说“具体管什么”）

别跟合伙人只说“你管销售，我管研发”，要聊“具体职责”：

职位：你是“销售总监”，还是“CEO”？他是“研发总监”，还是“CTO”？职位要明确，对外对内都清晰。

角色：你在公司里是“抓业务的”，还是“抓管理的”？他是“搞技术的”，还是“管财务的”？

具体职责：比如你管销售，要明确“每月开发多少客户、完成多少营收、跟客户的合同谁来签”；他管研发，要明确“多久出一个新产品、产品质量谁负责、研发费用谁审批”。

记住：职责不清，不是“灵活”，是“推诿”——出了问题，你说“这不是我的事”，他说“这也不是我的事”，最后没人担责，公司只能垮。

客户投诉产品质量有问题，你觉得“该研发管”，研发觉得“该销售管（是销售没跟客户说清楚）”——互相推来推去，客户丢了，矛盾也来了。提前定清职责，谁的事谁担，就不会推诿。

2.

公司的日常运营由谁负责？决策流程是什么？（别只说“一起管”，要说“日常谁拍板”）

别跟合伙人说“公司我们一起管”，日常运营必须有“主心骨”，不然天天开会扯皮。要聊具体：

日常运营负责人：谁来管“每天的事”？比如“员工请假谁批、采购办公用品谁定、客户小投诉谁处理”——这个人可以是CEO，也可以是你们约定的某个人。

决策流程：日常小事（比如“买1万元的设备”），负责人能不能直接定？还是要“跟另一个人商量”？商量不拢怎么办？

记住：日常运营没人管，不是“民主”，是“低效”——买个打印机都要开半天会，客户等不及，员工也没耐心。

很多小公司效率低，就是因为“日常运营没人负责”：什么事都要两个合伙人一起商量，早上说“买打印机”，下午还没定下来；员工问“能不能请假”，两个人互相看，没人敢拍板——这样的公司，留不住客户，也留不住员工。

3.

哪些决策需要全体一致同意？哪些按股权投票？（别只说“大事商量”，要说“什么是大事”）

别跟合伙人只说“大事一起商量”，要明确“什么是大事”：

全体一致同意的事：比如“融资（不管融多少钱）、借款（超过10万）、卖公司、开除核心员工、重大资产处置（比如卖厂房、设备）”——这些事必须两个人都同意，少一个人都不行。

按股权投票的事：比如“年度预算调整（超过20%）、拓展新业务、招高管”——如果股权平分，就一人一票，票多的算；如果股权有差距（比如你60%，他40%），就按股权比例投票，超过50%算通过。

记住：没明确“什么是大事”，不是“信任”，是“留隐患”——他觉得“招个高管是小事，自己能定”，你觉得“是大事，该商量”，最后吵起来，高管也招不成。

可能我们都有过这样的时刻：合伙人没跟你商量，就招了一个“月薪5万的高管”，你觉得“这事太大，该跟你说”，他觉得“我是CEO，能说了算”——两个人吵到红脸，高管也不敢来了。提前明确“大事清单”，就不会有这种矛盾。

4.

股权如何分配？是否与出资比例完全一致？如何考虑非资金贡献？（别只说“按出资分”，要说“贡献怎么算”）

很多合伙人散伙，就是因为“股权分错了”——只按“出资多少”分，不考虑“谁更能干活、谁有资源”。要聊具体：

出资比例：你投60万，他投40万，出资比例是6:4，但股权不一定按6:4分。

非资金贡献怎么算：比如你有“核心技术”，能让产品快速落地，这部分贡献能不能算股权？算多少（比如10%）？他有“大客户资源”，能带来稳定营收，这部分贡献能不能算股权？算多少（比如15%）？

最终股权：比如出资6:4，加上你的技术贡献10%、他的资源贡献15%，最后股权可能是55:45，而不是6:4。

记住：股权只按出资分，不是“公平”，是“短视”——他只投钱不干活，你又投钱又全职干，最后他拿大头，你拿小头，你能甘心吗？

很多创始人后悔，就是因为“初期只按出资分股权”：有人投了80%的钱，但不参与运营；有人投20%的钱，却全职干，管业务、管团队——最后公司做起来了，投钱的拿80%分红，干活的拿20%，心里能平衡吗？时间长了，肯定会散。

5.

股权是否设置成熟期与回购机制？（别只说“给了就给了”，要说“中途退出怎么办”）

别跟合伙人说“股权给你了，就是你的了”——如果他拿了股权，干3个月就走了，还占着股权，你能接受吗？要聊具体：

成熟期：比如股权分4年成熟，每年成熟25%——他干满1年，才能拿到25%的股权；干满4年，才能拿到全部股权。没成熟的股权，公司有权回购。

回购价格：如果他干了1年就走，公司回购他那25%的股权，按什么价格？是“当初出资的价格”（比如他投10万拿10%股权，回购时按10万/10%=1万/1%的价格），还是“当前公司估值的折扣价”（比如当前估值100万，按50%折扣，1%股权5000元）？

回购条件：如果他是“主动辞职”，回购价格低一点；如果是“被开除”（比如违反公司规定），回购价格更低，甚至不付钱就收回股权。

记住：股权不设成熟期，不是“大方”，是“送钱”——他拿了股权就跑路，还占着股份分分红，你累死累活，最后替他打工。

相信我们都有过这样的时刻：给了合伙人10%股权，没设成熟期，结果他干了半年就走了，还说“股权是我的，以后分红要给我”——你不同意，他就告你；你同意，心里又憋屈，怎么选都难。提前设好成熟期，就能避免这种事。

6.

如何引入新的合伙人或股东？程序与条件是什么？（别只说“以后再说”，要说“谁能进、怎么进”）

别跟合伙人说“以后需要了再找新合伙人”，要提前定规则，不然以后会吵“你想拉的人，他不同意”。要聊具体：

引入条件：新合伙人要满足什么条件？是“必须有核心技术”，还是“必须有大客户资源”？能不能是“只投钱不干活”的股东？

引入程序：要引入新合伙人，需要“两个人都同意”，还是“按股权投票”？要不要跟新合伙人聊透前面的23个问题？

股权来源：新合伙人的股权从哪来？是“从你们俩的股权里稀释”（比如你俩各让5%，凑10%给新合伙人），还是“公司增资扩股”（比如公司新增10%股权给新合伙人，你们的股权比例不变，但总股数增加）？

记住：没定引入规则，不是“灵活”，是“留矛盾”——你想拉个有技术的人进来，他觉得“这人不靠谱”，最后要么拉不成，要么吵翻。

很多公司想扩团队时，合伙人会吵架：你觉得“新进来的人能帮公司突破瓶颈”，他觉得“新进来的人会分走股权”——互相不同意，最后要么错过人才，要么两个人闹僵。提前定好规则，就能按规则来，少了很多争吵。

三、

再聊“财务利益”：钱怎么管、怎么分，别糊涂

很多合伙人散伙，最后都绕不开“钱”——要么“钱没管好，被人贪了”，要么“钱没分好，心里不平衡”。财务是公司的命脉，必须聊透、管死。

这部分要聊5个问题，把“钱怎么来、怎么管、怎么分”的规则定清。

1.

利润何时、以何种方式分配？是否全部再投入？（别只说“赚钱了就分”，要说“怎么分、分多少”）

别跟合伙人只说“公司赚钱了就分红”，要聊具体：

分配时间：是“每年分一次”，还是“每季度分一次”？要不要留“备用金”（比如留3个月的运营资金，剩下的再分）？

分配方式：是“按股权比例分”（比如你60%，他40%，赚100万分你60万、他40万），还是“按贡献分”（比如你管销售，多拿10%的分红）？

再投入比例：利润要不要留一部分再投入公司？比如“分50%，留50%投研发”，还是“公司营收没到1亿前，不分红，全投公司”？

记住：利润没定分配规则，不是“信任”，是“埋雷”——他想“赚了就分，落袋为安”，你想“留钱再投入，把公司做大”，最后吵到不可开交。

可能我们都有过这样的时刻：公司赚了100万，你想“留80万投研发，分20万”，他想“分80万，留20万”——你觉得“他短视”，他觉得“你不顾现实”，吵到最后，钱没分，感情也没了。

2.

公司的财务权限如何设置？审批流程是什么？（别只说“你管钱”，要说“多少钱谁能批”）

别跟合伙人只说“你管财务”，要聊“权限和流程”，避免“钱被乱花”：

财务权限：比如“5000元以下的支出，管财务的人能直接批”；“5000-5万的支出，要两个人都同意”；“5万以上的支出，要开合伙人会议，按股权投票”。

审批流程：支出要走什么流程？比如“先填申请单，写清楚用途和金额，再找负责人审批，最后财务打款”——不能“口头说一声就打款”。

财务透明：财务报表要多久发一次？是“每月发一次”，还是“每季度发一次”？两个人都要有财务账号的查看权限，能随时看“公司的收支、余额”。

记住：财务权限不清，不是“放心”，是“找亏”——他一个人能批10万的支出，最后钱花在哪了你都不知道，公司迟早被掏空。

很多公司财务出问题，就是因为“权限不清”：有人管财务，一个人就能批大额支出，最后要么“买了没用的东西”，要么“钱被挪用了”——等你发现时，已经晚了。提前定清权限，互相监督，才能管好钱。

3.

我们将如何获取初始资金？后续可能需要追加投资时，如何处理？（别只说“先凑钱”，要说“钱不够怎么办”）

别跟合伙人只说“初始资金我们凑一凑”，要聊“钱不够的预案”：

初始资金来源：是“你们俩自己投”，还是“找朋友借”，还是“找天使投资”？如果找投资，要不要让投资人进董事会？

追加投资规则：如果公司缺钱，需要追加投资，你们俩是“按股权比例投”（比如你60%，他40%，需要投100万，你投60万、他投40万），还是“谁有钱谁多投”？

不投的后果：如果一方没钱追加投资，怎么办？是“让另一方投，股权按比例稀释”（比如你投100万，他不投，你的股权从60%涨到80%，他从40%降到20%），还是“找外部投资人投”？

记住：没定追加投资规则，不是“乐观”，是“没预案”——公司缺钱要追加投资，他没钱投，你也不想多投，最后只能眼睁睁看着公司缺钱倒闭。

公司发展到关键期，需要追加100万投资，你有钱但不想一个人投，他没钱也投不了——最后钱没凑到，项目停了，公司也黄了。提前定好规则，就能按规则处理，不会慌。

4.

我们的知识产权（商标、专利、技术）归属如何？创办前已有的相关知识产权如何处理？（别只说“归公司”，要说“个人的怎么算”）

知识产权是公司的核心资产，别模糊：

创办后产生的知识产权：比如公司注册的商标、申请的专利、开发的技术，必须归“公司所有”，不能归个人。

创办前已有的知识产权：比如你在创办公司前，自己有一个专利，现在想用到公司里，这个专利是“免费给公司用”，还是“算你入股”（比如这个专利值20万，算你投了20万，占相应股权）？

知识产权保护：谁来负责知识产权的注册和保护？比如“商标要及时注册，专利要及时申请”，费用由公司出。

记住：知识产权归属不清，不是“小事”，是“丢核心资产”——你把自己的专利给公司用，没说清楚归属，最后他说“专利是公司的，跟你没关系”，你哭都没地方哭。

很多技术型公司吵架，就是因为“知识产权归属不清”：创始人把自己的专利用到公司，没签协议，后来公司做起来了，合伙人说“专利是公司的，你不能再用”——两个人闹到法院，公司也受影响。

5.

创始人薪酬与福利如何确定和调整？（别只说“跟员工一样”，要说“创始人该拿多少”）

创始人的薪酬和福利，别跟普通员工混为一谈，要聊具体：

薪酬：除了基本工资，要不要有“绩效奖金”？比如“公司营收达标，给年薪10%的奖金”；要不要有“分红”？分红是“按股权分”，还是“额外给”？

福利：创始人要不要有“社保公积金”？按什么基数交（比如按实际工资，还是按当地最低基数）？要不要有“办公补贴”（比如油费、话费补贴）？

调整：薪酬和福利多久调一次？是“每年调一次”，还是“公司利润涨50%调一次”？如果公司亏损，薪酬要不要降？福利要不要减？

记住：创始人薪酬没定清，不是“低调”，是“委屈自己”——你天天累死累活，拿的工资跟普通员工一样，心里能平衡吗？时间长了，肯定会有怨气。

很多创始人不好意思谈自己的薪酬，结果“自己拿的少，员工拿的多”：你每月拿1万，管销售的员工每月拿2万+提成——你心里憋屈，又不好意思说，最后只能“带着怨气干活”，影响公司氛围。

四、

再聊“风险管控”：遇到意外、矛盾，怎么办

创业不会一帆风顺，肯定会遇到“意外”（比如合伙人生病、家庭出事）和“矛盾”（比如吵架吵到僵）。提前定好应对规则，才能“遇事不慌”。

这部分要聊5个问题，把“遇到事怎么办”的预案做好。

1.

我们是否签署保密协议和竞业禁止协议？范围与期限是？（别只说“我们不会泄密”，要说“泄密了怎么办”）

别跟合伙人只说“我们都是自己人，不会泄密”，要签协议，防患于未然：

保密协议：要保密的内容是什么？比如“客户数据、技术资料、财务数据”；泄密了怎么办？比如“赔偿公司损失，还要退回所有股权”。

竞业禁止协议：合伙人离开公司后，多久不能做“跟公司同类的业务”？比如“2年内不能在竞争对手公司上班，不能自己开同类公司”；违反了怎么办？比如“赔偿公司3倍年薪”。

协议期限：保密协议是“永久有效”（只要公司在，就要保密），还是“离职后5年有效”？竞业禁止协议最多2年（法律规定不能超过2年）。

记住：不签保密和竞业协议，不是“信任”，是“留漏洞”——他离开公司后，把客户和技术都带到竞争对手那，你只能眼睁睁看着公司被抢生意。

合伙人离开公司后，自己开了一家同类公司，还把原来的客户和技术都带走了——你想告他，却没签协议，只能吃哑巴亏。提前签好协议，就能依法维权。

2.

如果一位合伙人因故（生病、家庭变故事件）无法继续工作，如何处理？（别只说“到时候再说”，要说“具体怎么办”）

别跟合伙人只说“真遇到事了，我们一起扛”，要聊具体预案：

短期无法工作（比如生病住院1个月）：他的工作由谁接手？是“你暂时兼管”，还是“招临时人员帮忙”？他的工资要不要发？发多少（比如发全额，还是发80%）？

长期无法工作（比如生病需要休养1年以上）：他的股权怎么办？是“设置暂停期，等他回来继续算成熟期”，还是“公司按回购价格买回一部分股权”（比如买回50%，留50%等他回来）？他的分红要不要给？是“全额给”，还是“按他实际工作时间给”？

记住：没定意外预案，不是“不吉利”，是“没担当”——他家里出事，没法工作，你却跟他谈“股权要收回”，这样的合作，没了感情也没了道义。

很多合伙人遇到意外时，会手足无措：一方生病没法工作，另一方不知道“该不该给他发工资、他的股权怎么办”——最后要么“不好意思谈，自己扛着”，要么“谈崩了，朋友做不成”。提前定好预案，就能按规则处理，少了很多尴尬。

3.

如果一位合伙人表现未达预期或违反约定，如何处理？（别只说“我们会沟通”，要说“沟通无效怎么办”）

别跟合伙人只说“如果做得不好，我们沟通一下”，要聊“沟通无效的处理办法”：

表现未达预期：比如他管销售，连续3个月没完成目标，怎么办？是“先沟通，帮他找原因”，还是“降职降薪”，还是“收回部分股权”？

违反约定：比如他违反保密协议，泄露了客户数据，怎么办？是“警告一次”，还是“罚款”（比如罚年薪的20%），还是“开除并收回所有股权”？

处理流程：发现问题后，要“先书面通知他，说明问题在哪”，然后“给1-3个月的改进期”，改进期过了还没好，再按约定处理。

记住：没定违约处理规则，不是“宽容”，是“纵容”——他连续没完成目标，你又不好意思说，最后公司拖垮了，你也只能认栽。

合伙人管的业务连续亏损，你想跟他谈，又怕伤感情，只能一直拖——最后业务越亏越多，公司也受影响。提前定好规则，就能“对事不对人”，该处理就处理，不会拖泥带水。

4.

如果合伙人之间出现无法调和的僵局，最终解决机制是什么？（别只说“我们不会吵到僵”，要说“僵了怎么办”）

别跟合伙人只说“我们关系这么好，不会吵到僵”，要聊“僵局的解决办法”：

先内部沟通：出现矛盾后，先“两个人坐下来谈，找第三方调解”（比如找你们都信任的朋友、前辈），争取达成共识。

再外部仲裁：如果沟通无效，就“找仲裁机构仲裁”（比如提前约定好一家仲裁委员会），仲裁结果必须执行，不能再吵。

最后散伙：如果仲裁也没用，只能散伙，按“退出机制”处理（后面会聊），别闹到法院，费时费力。

记住：没定僵局解决机制，不是“自信”，是“没退路”——你们吵到僵，谁也不让谁，公司停摆，最后只能一起倒闭。

很多合伙人吵到最后，都闹到法院：你觉得“他不对”，他觉得“你不对”，互相起诉，公司没人管，最后倒闭了——如果提前定好仲裁机制，就能快速解决，减少损失。

5.

我们个人或家庭的债务问题，是否会与公司牵连？（别只说“我们的债务自己还”，要说“怎么隔离”）

别跟合伙人只说“我的债务我自己还，不会影响公司”，要聊“风险隔离”：

公司类型：尽量注册“有限责任公司”，而不是“个体工商户”或“合伙企业”——有限责任公司的股东，只用“出资额”承担责任，个人债务不会牵连公司。

个人担保：不要“用公司名义给个人债务担保”，比如“你个人借钱，让公司做担保”——如果到期还不上，公司要替你还债。

财务分开：个人的钱和公司的钱要分开，别“把公司的钱转到个人账户用”，也别“用个人的钱替公司还债”（除非按借款流程走，写借条）。

记住：个人债务不隔离，不是“没关系”，是“拖公司下水”——你个人欠了钱，债主告到公司，公司账户被冻结，业务也做不了。

很多小公司倒闭，就是因为“个人债务牵连公司”：创始人个人欠了钱，债主申请冻结公司账户，公司没法发工资、没法付货款——最后只能倒闭。提前做好风险隔离，才能保护公司。

五、

最后聊“记录与退出”：有始有终，别翻脸

很多合伙人散伙，最后都像“仇人”，就是因为“没定退出规则”——你觉得“该按这个价回购股权”，他觉得“该按那个价”；你觉得“资产该这么分”，他觉得“该那么分”。

这部分要聊4个问题，把“怎么记录、怎么退出”的规则定好，有始有终。

1.

我们所有的这些约定，将如何正式记录并签署？（别只说“我们记在心里”，要说“写进协议”）

别跟合伙人只说“我们聊好的，记在心里就行”，必须“书面化、合法化”：

记录方式：把前面聊透的23个问题，全部写进《股东协议》（或《合伙协议》）里，一条一条写清楚，别模糊。

签署流程：两个人都要仔细看协议，有疑问就改，改到都满意为止，然后“亲笔签名、按手印”，每人留一份，公司存档一份。

律师审核：最好找“专业的公司法律师”审核协议，确保协议合法有效，避免“条款无效”（比如竞业禁止协议超过2年，超过部分无效）。

记住：约定不写进协议，不是“记性好”，是“没证据”——他后来不认账，你说“我们当初聊好的”，却拿不出证据，只能吃哑巴亏。

相信我们都有过这样的时刻：跟合伙人聊好的“股权分5:5”，没写进协议，后来他说“当初聊的是6:4”，你没证据，只能认了——提前写进协议，就能避免这种事。

2.

在什么情况下，合伙可以提前终止？（别只说“走不下去就散”，要说“什么是走不下去”）

别跟合伙人只说“如果实在走不下去，我们就散伙”，要明确“散伙的条件”：

约定的散伙条件：比如“公司连续2年亏损，无法扭亏”；“一方违反保密协议或竞业禁止协议，给公司造成重大损失”；“双方出现无法调和的僵局，仲裁后仍无法解决”。

法定的散伙条件：比如“一方去世或丧失民事行为能力”；“公司被吊销营业执照”——这些情况出现，就算没约定，也能散伙。

记住：没定散伙条件，不是“想长久”，是“没底线”——公司连续亏损，他还想撑，你想散，最后只能互相耗，谁也不好过。

很多合伙人耗到最后，都身心俱疲：公司连续亏损，你想散伙止损，他想继续撑——互相耗了半年，钱没了，感情也没了。提前定好散伙条件，就能“该散就散”，减少损失。

3.

合作终止时，公司资产、债务、品牌将如何处置？股权如何回购？估价方法是什么？（别只说“到时候再分”，要说“怎么分、怎么算”）

散伙时最容易吵的就是“资产、债务、股权”，必须提前定清：

资产处置：公司的现金、设备、客户资源等资产，是“按股权比例分”，还是“卖掉后分现金”？品牌（商标）归谁？是“归一方，给另一方补偿”，还是“一起卖掉，分收益”？

债务处置：公司的债务（比如欠供应商的钱、银行贷款），是“按股权比例承担”，还是“谁经手的谁承担”？

股权回购：如果一方想退出，另一方想继续做公司，股权怎么回购？按什么价格？比如“按公司当前净资产的1.5倍算”（净资产=资产-债务），还是“按最近一轮融资估值的80%算”？

记住：散伙没定处置规则，不是“留情面”，是“找吵架”——他觉得“设备该归他”，你觉得“该归你”，最后只能抢设备、闹到派出所。

散伙时，两个人都想要公司的客户资源，互相抢客户、说对方坏话——最后客户都跑了，谁也没捞到好处。提前定好处置规则，就能按规则分，少了很多争吵。

4.

如果公司未来被收购或上市，我们是否有特殊的约定？（别只说“到时候再说”，要说“怎么变现、怎么分”）

如果公司能被收购或上市，是“最好的结果”，但也要提前定规则：

收购约定：如果有人想收购公司，需要“两个人都同意”，还是“按股权投票”？收购款怎么分？是“按股权比例分”，还是“给核心贡献者多加分红”（比如你是CEO，多给10%）？

上市约定：如果公司上市，股票锁定期是多久（比如“上市后1年不能卖”）？解锁后，股票怎么卖？是“一起卖，按比例分收益”，还是“各自随便卖”？

记住：上市收购没定规则，不是“不急”，是“留遗憾”——公司被收购，他想卖，你不想卖，最后错过好机会；或者卖了钱，他多拿，你少拿，心里不平衡。

很多公司遇到收购机会时，合伙人会吵架：收购方给的价格很好，他想卖，你想继续做——最后要么错过收购，要么吵翻散伙。提前定好规则，就能按规则做决定，不会错过机会。

最后给你的使用建议：

别嫌麻烦，按清单一条一条聊

这份24个问题的清单，不是“形式主义”，是“创业合伙的保命符”。跟潜在合伙人聊的时候，要注意3点：

1.别急着聊，一次聊透1-2个部分：别一天把24个问题都聊完，太赶了，容易漏。可以分5天，每天聊一个部分，慢慢聊，聊透每个细节。

2.别怕吵架，丑话说在前面：聊的时候肯定会有分歧，比如股权怎么分、利润怎么分——别回避，吵清楚，达成共识后再往下聊。事前“丑陋”的争吵，远胜于事后的致命纠纷。

3.别省律师费，找专业律师写协议：聊完后，一定要找“公司法专业律师”，把你们的共识写成正式的《股东协议》，别自己网上找模板改——模板不一定合法，律师能帮你规避“条款无效”的风险。

创业这条路，一个人走太难，两个人走要找对同路人。而找对同路人的关键，不是“感情多好”，是“提前把丑话说在前面”。把这24个问题聊透、写进协议，就算以后遇到事，也能按规则处理，不会变成仇人。

祝你找到靠谱的合伙人，一起把公司做起来，既赚了钱，也没丢了朋友。