红牛危险了，王老吉和泰国天丝联手，拿下华南5省

文 | 大V商业，作者丨刘颖

红牛再迎强劲对手。

近日，据行业媒体《食品内参》消息，广药王老吉拿到了泰国天丝红牛在中国5个省份的经销权，并已经对经销渠道进行布局。

这里要厘清三家公司的关系。

据了解，广药王老吉此次获得的是泰国天丝红牛在湖南、海南、江西、广东、广西五个华南重点省份的经销权，这五个省份是功能饮料的销售大省，也是另外一家功能饮料品牌东鹏特饮销售占比最大的几个省份。

2016年开始，泰国天丝和华彬围绕红牛在中国市场授权的问题多次对簿公堂，甚至中国市场一度混乱到同时存在泰国天丝、中国红牛、奥地利红牛三款产品。

泰国天丝和华彬的争夺，也给了东鹏特饮从广东市场向全国进攻的机会，东鹏特饮的销售额近5年时间里翻了3倍。

泰国天丝和华彬的商标争夺战，也被看作是王老吉和加多宝的翻版，当年王老吉和加多宝的竞争导致凉茶整体的销量下滑，谁也没成为最终赢家。

就是这样的三家公司，如今形成了联盟和竞争错综复杂的关系。

天丝和广药王老吉牵手背后

据报道，广药王老吉和泰国天丝的首批合作省份是湖南、海南、江西、广东、广西，合作方式是泰国天丝在这5个省份的经销商愿意合作可以继续，如果不愿意则由广药王老吉的经销商接盘。

这里指的原经销商是泰国天丝之前在国内拓展业务的主体厦门普盛。

据食品内参的报道，有经销商在10月份的时候收到了来自厦门普盛的合作终止告知函。

此前，天丝授权给广州曜能量和厦门普盛红牛安奈吉饮料和进口红牛——红牛维生素风味饮料，普盛和广州曜能量就是天丝想要踢出华彬重新建立中国市场的“代理商”。

据2020年的报道，天丝的新产品在中国的销售额超过了10亿元，覆盖全国227个城市，并在快速拓展市场。

四年后和广药王老吉重新达成渠道合作，可能是之前的销售推动不顺利导致。

此次和广药王老吉的合作，还有一个契机，是广药王老吉原董事长徐文流。

食品内参消息称徐文流退休后被泰国天丝聘用为董事长，也促成了这场广药王老吉和泰国天丝的渠道合作。

据报道，广药王老吉已迅速启动行动，制定了明确的销售目标：

计划在2025年最后两个月实现月销80万箱，并设定了2026年全年销售额突破5亿元的目标。

从广药王老吉流出的文件暗示，这五省的合作或许只是第一步，未来根据业绩表现，合作范围有可能会扩大到更多省份。

中泰红牛争议，华彬中了“拖延计”

实际上，华彬和天丝的争端长达十年，无论从双方的诉讼还是最终的市场结果上来看，华彬都输了。

华彬可能中了天丝的拖延计，通过诉讼和经销商的纠纷，天丝获得了长达10年的发展机会。

华彬红牛疲于官司和经销商的争夺，导致耽误了红牛市场的发展。

红牛的中国故事始于上世纪90年代。泰国天丝创始人许书标与华彬集团创始人严彬达成合作意向，于1995年共同成立了红牛维他命饮料有限公司（中国红牛）。

在合资模式下，泰国天丝主要负责提供品牌授权和配方原料，并按销售额收取3%的提成。而严彬则全权负责中国市场的运营，包括市场广告的投入以及经销渠道的建设。

华彬和天丝的争议，主要在两点，

第一是中国红牛的商标权益到底是在合资公司还是归属于泰国天丝？如果在合资公司华彬是否拥有归属权？

第二，华彬拥有的中国市场经营授权到底是20年还是50年。

关于这两条，实际上既然两家公司长达十年争端不止，必然是没有完全的定论。

但是关键的两个信息是，2020年12月，最高人民法院终审判决确认“红牛系列商标权属天丝集团”，且商标许可协议于2016年10月6日到期。

另外，合资公司当年成立时是20年到期，这也对华彬造成了不利。

红牛本质上是两位泰国商人的争夺战，华彬创始人严彬是泰国华侨企业家，曾移民泰国创业，1995年回国投资。天丝集团则为泰籍华人许书标创立，许书标之子许书恩及家族现在是福布斯排行榜的泰国首富。

红牛陷入到争议，导致市场减速，2017年开始，中国红牛销量出现问题。

市场数据可以看到，红牛的增速在争议陷入胶着后放缓。2012年红牛中国销量首次破百亿，2014年就突破了200亿，2015年超过230亿。

但是，2017年为196亿元，2019年为220亿元，2020年为228亿元。一直到2024年，中国红牛的口径都是200亿大单品。

中国市场，终究是“品牌”打不过“渠道”

渠道的重要性，在过去十年甚至是未来十年，依然是一个消费企业要比品牌更需要重视的因素。

诉讼期间，泰国天丝不断向市场释放法律信息，要求经销商停止销售华彬红牛。

比如2021年10月，中国红牛就发布声明称，有经销商反馈称收到泰国天丝或其侵权产品（红牛维生素风味饮料）中国代理商的律师函，并要求经销商下架“红牛维生素功能饮料”。

这种持续性的干扰，导致部分经销商对华彬红牛的未来心存疑虑，使华彬红牛的销售额一度承压。

当年加多宝在商标输给王老吉后，为什么可以短时间内拿回市场，不只是家喻户晓的商标争夺战，还有加多宝多年来建立起来扎实的渠道。

从开始之初，加多宝就重视渠道体系，在2002年王老吉销售规模刚过1亿的时候，加多宝掌门人陈鸿道就花300万年薪请了5位百事可乐的渠道总监打造加多宝的渠道体系。

当众多同行把他的做法当成笑话的时候，他没有在意，但是几年之后这个体系开始发挥出了让人吃惊的作用。

这也是广药集团拿下商标后，短时间内无法吃下凉茶市场的原因，因为渠道不给力。

反观到华彬，中国红牛在三十年的时间里拿下了中国市场400万多个终端，甚至超过了娃哈哈、统一、可口可乐，即便是东鹏特饮在红牛陷入争议的十年里疯狂发展，终端网点也没超过华彬红牛。

所以在中国市场，一家消费企业的胜负手，从来不是品牌力，不是产品力，不是营销做的多好，而是渠道是不是够广，能覆盖多少人群；是不是够硬，对手挖不走，撬不动。

这可能呢是天丝自身进入中国市场10年后才学会的，也是广药面对加多宝这个老对手时感受到的。

华彬红牛与泰国天丝的竞争，曾经被许多人视为加多宝与王老吉商标之争的翻版。然而，泰国天丝最终与广药王老吉达成合作，使这两场“商标大战”的故事走向了令人玩味的交叉点。