微软CEO纳德拉最新访谈，信息量很大！

内容来源：微软CEO纳德拉与Stripe联合创始人约翰·科里森（John Collison）的对话。 高级笔记达人 李云 责编 | 柒 排版 | 沐言 第 9308 篇深度好文：7791字 | 17 分钟阅读

商业思维

笔记君说：

如今的微软，已是市值全球第一的科技巨无霸。但在纳德拉眼中，辉煌之下始终潜伏着危机。

回望90年代，微软坐拥一群天才，却差点错失互联网；2000年市值登顶，却在此后陷入迷茫。历史总是惊人的相似，但纳德拉不想重蹈覆辙。

面对AI浪潮，大多数人还在焦虑模型参数，纳德拉却在思考更深层的问题：当AI成为新的“组织层”，企业的“主权”还在吗？当机器掌握了知识，组织的边界在哪里？

在这场与Stripe创始人的对话中，纳德拉毫无保留地拆解了微软的AI焦虑、技术栈布局以及他对未来软件、商业与文化的终极思考。

一、与其羡慕别人

不如构建自己的护城河

1.知识图谱，将是“杀手级”应用

对微软来说，要确保AI真正“渗透”到企业内部。不是让大家去仰望别人家的AI工厂或 AI Agent，而是思考“如何构建属于你自己的AI 工厂”。

其中最复杂的部分是组织企业内部的数据层，这需要跨越整个企业体系，并让数据能够与智能层真正对接。我想这会是我们重点推进的方向。

我们要做的最大一件事建立了图谱，把那张隐藏在企业最重要数据库之下的关系图释放出来。

那些数据库就是包括你的邮件、文档、Teams会议等等背后的系统。所有人都不是临时、无结构地工作，而是在围绕某个业务事件进行协同。

这将是一种“杀手级应用”，以前，语义关系一直都只存在在人脑里，也一直都丢失掉了，而现在你第一次可以真正调用起来。

当然，这一切其实刚刚开始。

和我们以往推出 Office 套件相比，这次算是历史上“最快”的一次变革。但归根结底，这属于“变革管理”。你得真正把它部署进去，人们得真正用起来。

而且在企业环境中，一切还必须满足审计要求，数据治理要能跑通。这是很大的工程，但我们现在终于开始看到加速的迹象。

另一点是：让它在Microsoft 365 Graph（ 图谱 ）内部工作是一回事，那 ERP 系统怎么办？

现在的连接器“能用但很弱”，就像一根细吸管。你需要的是一个更好的数据架构，把所有东西语义化嵌入在同一个层里。

如果我没记错的话，Bill（ 比尔·盖茨 ）90 年代就提出了“information at your fingertips（ 信息触手可及 ）”。

他一直非常执念。我记得很清楚，我那时还只是个新人，他说过一句话：“软件只分一个类别：信息管理。你只需要结构化人、地点和事物，就够了。”

他讨厌文件系统，因为它不结构化。若所有东西都是SQL数据库，那他就能写 SQL 来处理所有信息，那才是优雅的解决方案。

问题是人是混乱的。即便数据结构化了，它也不可能真的给你一个统一的索引或 SQL 查询把所有内容都调出来。这就是过去时代最大的挑战。

我们以前从来没想过，最后解决这个问题的不是某种极复杂的数据模型，而是一个规模巨大的深度神经网络，靠算力堆出的参数的“捕捉模式”。

2.agent的三大基石

模型有两个关键——“上下文学习”和“持续学习”。

如果你把模型的认知能力和知识分离，那么从本质上，你就得到了一个持续学习的架构： 算法是独立的，知识可以被更新 。

不过模型运行时，有三样关键东西必须放在模型之外：

记忆： 包括短期、长期，以及人类擅长的长期信用分配。 权限体系： 模型必须遵守角色权限、访问规则。 行动空间： 模型可执行的操作必须被系统定义。

这三个就是“环境”。如果模型拥有行动、权限管理和记忆，就能持续学习。而这些都必须在模型之外、但又与模型深度结合。

例如， Copilot 今天用的是 OpenAI 模型，也能用 Claude，系统必须让它们都能工作。我认为下一阶段的突破就在这里。

3.微软的AI技术栈

微软的AI布局分为三层：

第一层： 基础设施业务（ token 工厂 ）。我们必须极其擅长打造“token工厂”，也就是以最低的“成本/能耗”生产最多的 token。

第二层： 智能体工厂（ agent 工厂 ）。与 token 工厂不同，agent 工厂的目标是用token 驱动真实业务价值或消费者价值。这就像新的应用服务器（App Server），是 AI 时代的新“应用层”。

第三层： AI 系统（ Copilot 家族 ）。包括信息工作（ Office ）、软件开发（ GitHub Copilot ）、安全（ Security ）

这是三个水平层。除此之外，我们在业务应用上也深度投入到医疗与科学领域。

二、微软的历史教训

范式正确不代表一定会赢

1.差点错过互联网浪潮

1994 年，我住在微软园区旁边的公寓，那里聚集了一大帮天才，我们却错过了互联网。

作为当年一个新人，回看那段历史，我的感觉是：我们其实理解互联网，但又不完全理解。

比如我们不相信TCP/IP 能成，我们觉得必须有服务质量保证，所以构建的是信息高速公路。MSN 最早还是X.25 网络，因为我们在和AOL的拨号上网竞争。

但 Bill在 95 年果断转向了。就在 Windows 95 推出时，他说：“一切都会改变。”

所以大概93–95年之间，技术栈到底会不会是开放互联网，还不清楚，但 Mosaic 浏览器出来之后，一切变得清晰，然后微软全面转向。

还有另外一个教训。我一直关注的一件有趣事情是——我认为这可以迁移到 AI 上：首先你得把“范式”认清楚。

但即使你认清了范式，也不意味着你能找到那个杀手级应用，甚至不意味着你能找到正确的商业模式。

历史上一直如此。

比如互联网，谁能想到在开放 Web上，一个具有网络效应的搜索引擎竟然会成为“组织层”？我常说，根本不存在所谓的“开放网页”，只有“谷歌的网页”，因为谷歌彻底统治了它。

回头看很有意思：AOL和MSN输给了开放Web，大概可以这么说。但它们又被新的 AOL 和 MSN 形式替代了：它们叫搜索引擎、叫应用商店。

移动 Web 就是一个非常迷人的例子。对我来说，更深刻的观察是：即使在开放生态中，“组织层”仍会不断出现，而大量的品类力量会流向这个组织层。

只是每一次这个组织层是什么都不确定，上一代是搜索引擎，今天是聊天机器人。它能持续多久？没人知道，但今天它毋庸置疑存在。

ChatGPT 的成功不可否认，它已经成为一种新的聚合点。

搜索引擎、应用商店也曾经是组织层。

那么下一步是什么？在“智能体市场”或“智能体电商”中，电商又会变成什么？这些都是未来要讨论的问题。

2.做“显然该做的事”远远不够

2000年，我们成为了市值最大的公司，超过了GE。我记得那个时刻。

回头看，即便抛开金融周期，当时的长期趋势非常明确：互联网会成为主导。因为那个时候商业模式已经开始出现。

对微软来说，当时最大的教训是：天啊，连我们的第一反应（ 做浏览器、做 Web 服务器、把互联网协议塞进所有产品、用 FrontPage 做网站构建器…… ）

这些“显然该做的事情”都不够。我们意识到不能只做显然的事情，我们必须重新发明自己正在做的东西，同时理解新的商业模式。

从某种意义上讲，那轮泡沫周期确实像是从天而降，由某种非理性繁荣驱动的。但当泡沫破灭时，它也确实洗掉了一堆糟粕。但真正好的点子都活了下来。

现在我看这次浪潮，有两个特点：一是基础设施这次是“立刻就需要”的，不像以前那样——你建好一条暗光纤，还得等某家公司十亿用户才能把它点亮。

说实话，这一次我们是落后的一方。我们不是坐在那里说“我 GPU 都架好了但没有人用”。完全不是。

我只希望更高的利用率……但我没有“资源空着没人用”的问题。恰恰相反：我必须赶紧拿到更多的供应。

而且不可能做到供应链完全匹配需求，因为这次建设周期很长。长周期部分包括：土地批准、电力批准、站点位置……

我们现在甚至需要给华尔街解释：这些资产，有的使用周期20年，有的4–5 年。你必须用不同思路做决策。

一个冷机房空在那里根本没什么——就像一个公司有五座空楼，不会成为资产负担。

所以，现在最大的瓶颈就是“热机房”，能接上电、马上装机、马上点亮。如果我没有足够多已经通电的机房，我就无法把机架推进去、装机、投入运营。

3.高估竞争的“零和”

我们经常高估了竞争是“零和”的。你需要很敏锐地判断哪些生意天然是“多玩家”。

例如云：当年Azure启动时，大家都说AWS已经太领先，第二名没有空间了。

但我从与 Oracle 和 IBM 竞争的经验中知道：企业永远不会只要一家云。所以我们坚持做 Azure。如果你“捆绑过度”，反而会缩小市场。

例如Azure 原来叫Windows Azure，问题巨大，因为云不可能只支持 Windows。我们必须把 Linux 当作头等公民，把 MySQL、Postgres 当头等公民，这是赢下 TAM 的必要条件。

我对模块化的原则是：什么配置能最大化市场？什么能真正满足客户？什么能保持竞争力？

我们必须先赢下来，至于未来他们是否愿意迁移，那是另一回事。

Outlook把邮件、日历、联系人整合在一起，Teams则是把聊天、频道、视频等功能组合成一个“工作空间”。

这类集束本身就是一种产品形态，但你仍然需要在底层保持足够的原子化能力：确保模块化不会牺牲竞争力。

如果你做了一个“超级云”，但只能跑 Windows 和 SQL，那只能占市场的一小块而已。

AI 堆栈也是一样，我希望基础设施、应用服务器、应用层，三个层次都能独立站得住。用户可以从任意一层进入。

三、对未来的思考

1.未来的软件是跨工作流的

从某种意义上说，表格这种东西……我觉得它体现了“列表与表格的力量”。它和软件的可塑性结合在一起，才成为一个完美的存在。我们可能会加很多花里胡哨的功能，但它的核心不会变。

电子表格也是一样，我们从来没有给它足够的重视。其实你可以认为它是全世界最容易上手的编程环境，甚至在“不知道自己在编程”的情况下就开始用了。这是它的另一重美妙之处。

反过来看，现在的AI，我们依然把它“神秘化”得太厉害。你我都讨论过：天啊，我们需要变革管理、组织重构等等……

但当年电子表格刚出现时，没有人说“需要变革管理”。大家直接用就完了。

我们现在处在一个类似的时代，即将出现新的“工作产物与工作流程”，从底层重塑、重新发明。

某种程度上，我们已经能生成所有代码，所以也就能生成更定制化的 UI 框架。实际上我们过去就在讨论：文档、网站、应用之间到底有什么本质区别？都是不同形式的表达而已。

同样有趣的是，虽然大家说“应用会消失”，但看看我们的老朋友 Excel 和 VS Code——它们其实又回来了。

因为 AI 会生成内容，而我需要理解和编辑这些内容。我需要一个优秀的编辑器，能够让我对AI生成的结果做 diff、 做迭代。

因此，IDE 会迎来全新的一代，它们会与智能层有遥测循环，同时像“抬头显示器”（ HUD ）一样，帮助我管理数千个并行的 agent。

我得理解它们的工作，并对其进行“微调度”。这就是未来 IDE、收件箱、消息工具的样子。

我在思考：未来我们如何与大量 agent 协作？

我会发布大量指令，agents 会执行数小时甚至数天，然后不断回报进度。

我又如何在有上下文的情况下进行微调？绝不能是今天这种“通知地狱”——给我 5 个字，我完全不知道上下文。

未来的软件必须是跨应用、跨工作流的。

最终，大多数软件在成熟后都会变成：一个 inbox（ 收件箱 ）、一个消息工具、一个画布，屏幕上不断闪烁结果，但大量工作已在后台完成。

我认为仍然是少数几个。甚至从“极简主义”的角度看，可能还是那几个，只是它们执行的任务变了。

比如说：人类喜欢表格、喜欢线性的文档、喜欢 inbox / messaging，这些 UI 其实是经过验证的。

2.智能体电商

我们一直以来都有一个想法：什么样的“基础设施”对商家最友好？什么样对消费者最友好？有没有一种完美匹配？

“对话式电商”大家谈了很多年，而现在靠你们与其他团队的工作，我们真的能把商家、用户，通过一个智能体式的体验连在一起。

当然现在还很早，必须做得“有品位”、能赢得用户信任。但我真的非常激动。

我经常在各个平台上找东西。亚马逊、沃尔玛 等等的站内搜索真的不太行。

但聊天式体验真的太好用了。而且关键是，它会回到商家的商品目录。 目录依然是王，但如果我能把“目录 + 支付”结合起来，那体验就完全无缝了。

目前，“关键词搜索”是最合理的找东西方式，本质上是一个“定制化商品目录”。它的结果不像搜索引擎结果页那样机械。

现在有一个巨大问题：目录质量参差不齐，缺少可推理的数据结构。解决这个问题之后，每一个商品都能找到属于它的搜索请求。

那对每个商家来说，怎样才能以最低摩擦接入“智能体工作流”？

最终每个商家可能都会说：“我有商品目录，我有支付系统。请帮我以最简便的方式接入所有智能体。”

“通用界面”的方式正在流行，让他们点一个按钮就能启用“智能体电商”，而不是跑去自己搭MCP服务器。而谁把这件事做得“优雅、有品位”，谁就赢得未来。

在智能体世界里，这些流程可以完全打通，不再像今天这样处处是缝。

3.重新定义“公司主权”：隐性知识的权重化

所有国家与政策制定者都非常关注数据主权的话题，也确实有合理原因。但在 AI 时代，我对“主权”的看法有些变化了。真正的主权问题其实是：公司的未来是什么？

按照科斯定理的逻辑，如果模型是那个掌握所有知识的东西，那为什么组织内部还需要存在？组织存在是因为内部交易成本更低、存在“隐性知识”。

但如果模型知道一切，这会被彻底颠覆。

所以我现在认为： 未来核心主权，是企业对其自身模型的主权，不是别人家的基础模型，而是你的公司是否拥有一个属于自己的基础模型，它能够吸收你的隐性知识，使组织内部知识的积累与扩散成本更低。这就是未来意义上的“主权”。

我最关心的是“隐性知识到底存在于哪里”。它显然存在于人脑中，是通过时间积累的 know-how。但它也会以权重的形式存在于某些属于你的 LoRA（ 模型微调层 ） 层中。

未来的知识产权，不仅是员工和文件，还有一些“嵌在模型里的东西”。但你怎样保护这些能力不会“泄漏”回基础模型？

我认为未来公司形态是这样的：基础模型提供通用能力，而公司自己通过多个模型、记忆、工具调用、独特的数据，构建出属于自己的“智能层”。

4.打造模型选择器

在消费产品领域，这是我们第一次看到：当你切换模型时，变化并不一致，而且每个人受到的影响都不一样。人格、风格等等，会成为全新的维度。

从另一个角度看，这说明：AI 模型的差异化不止IQ，还有EQ，还有风格偏好等维度。

但从长期来看，我认为关键是模型必须持续提升，尤其是在最难、最高价值的任务上。然后你要不断根据任务进行优化。

对我们这种产品构建者而言，我的目标是让最强的模型上线，但真正投入生产的，会是一组“多模型阵列”。

我最终希望有一个“模型选择器”。

你需要构建一组模型，中间由 agent 来协调，根据用户偏好和任务来决定使用什么。

它要足够智能，能够知道这个任务需要多少算力、需要哪种智能——如同GitHub里的Auto功能。

我们都很难改变自己的默认设置，这就是为什么“默认值”如此重要。甚至连模型选择界面，如果你拿掉，人们都会不满。

但从长期来看，如果我能信任某个系统，它每次帮我选模型时都能做出“令人愉悦的选择”，我就会把选择权交出去。

四、微软的企业文化

1.最接地气的工作方式，是与客户保持沟通

我日常工作的核心其实有两个部分：

首先，是与客户相关的事情。基本上没有哪一天我不跟客户开会，这是让我保持“接地气”的最好方式。

然后，就是大量的会议。

作为 CEO，我逐渐意识到，其实会议分两种：

一种是我只需要召集大家，然后闭上嘴，不要表现过度，因为召集本身就是这次会议最重要的事。所有的工作要么已经在会前完成了，要么会在会后继续。

而另一类会议则很重要，我必须学习、必须做决策、或者必须传达某些重要内容。

然后我必须说，我花大量时间在Teams的频道里“闲逛”，这对我帮助最大。

我从那里学到的最多，认识的人也最多。最棒的就是，我能在里面建立最多联系。

我能知道：“哇，他原来是做Excel Agent的人；哦，那是他们在看的评估结果。”我从里面学到的东西比别的任何方式都多。

其实我觉得我们权限体系太严格了，我希望自己能有更多访问权限。事实上，我最大的抱怨就是我不能随便进入所有地方。

但能偶尔进去看看确实很有趣，而且它让一切变得更“正常化”。而且今天的员工可不羞于表达意见。

2.创始人是一家公司最强基因

我一直都有一种“开发者关系/技术布道”的基因，微软文化里本身也有这个传统。

我对事情的看法一直是：

如果你不跟着开发者走，你就很难保持技术平台的相关性；

而如果你不了解新的工作负载，你也建不好技术平台。这两件事深深刻在我脑子里。

所以如果你不关注创业公司，你就很难真正理解平台和工作负载的变化。这一直是我非常在意的。

还有一点：我可以从中获得巨大的能量。我一直觉得创始人是能“从无到有”创造东西的魔法师。这简直像魔术。所以我一直好奇，他们到底是怎么做到的？

例如，我从Stripe学到的最重要的一件事，就是重新发现微软当年的优势：跟着开发者、跟着创业公司走。

这也是我后来推动 GitHub、NAT 等等的原因之一。GitHub 不只是一个战略资产，它是整个开源生态的核心，而且每家创业公司的代码仓库都在那里。

我觉得必须参与那条“循环”，不仅是为了战略地位，而是为了学习、为了构建更好的产品。

否则，你很容易丢失那种“低摩擦、快速获得价值”的产品美学，而创业公司对耐心最少、对效率要求最高。

创始人很特殊的一个群体。因为他们从零开始一起成长，这种工作记忆和直觉是独一无二的。

作为继任CEO，你不可能完全复制创始人的方式。我1992年加入微软，没经历八十年代早期，所以有些认知只能创始人CEO才能把握。

所以我认为，要尊重创始人独特能力，创始人也要尊重继任者，知道他们不能完全照搬自己做法。

这就是所谓的“创始人模式”与继任CEO模式的微妙差别：你可以部分沿用创始人的模式，但不能把自己当作创始人。

3.文化是团队塑造的

我想，微软应该追回八十年代的那些精神。

八十年代，微软的愿景是“软件工厂”，不是某个单一平台。九十年代微软太庞大了，我们的产品自然倾向于绑定。

我在上任时意识到：我们没有移动平台，如果不拥抱更开放的市场，我们就会失去自身的重要性。

幸运的是，“把软件带到所有平台”本来就是微软的DNA，不是我凭空指令。

我从“部门互相拿枪指着彼此”的著名漫画中学到两点。

首先，我是微软的“老内部人”，过去三十多年公司的好坏我都经历过。那张漫画反映的问题之一是：我们失去了自己的叙事权，让别人来替我们定义文化。这就是社交媒体时代的风险。

当然，组织间确实有真实的张力，那是必要的，不是坏事。 目标不是“内部和谐”，而是“赢得市场”，有时候甚至需要刻意设置两个竞争团队。

领导者的挑战是：

在一个员工从外界获得绝大部分信息的时代，如何让组织坚持自己的内在力量，而不被绑架？ 另一个文化误解是，很多人认为权力高度集中在上层。事实上权力是分散的，文化是“微文化”的集合。

我之所以能在微软一直待下去，是因为我幸运地加入了那些“让人能成长的团队”。

所以作为CEO，我的任务是：需要提供一个一致的叙事（如“成长型心态”），让每个团队能塑造自己的正向文化，不让社交媒体标签决定公司是谁，这才是文化真正的关键。

当你接手创始人建立的公司时，Steve 和 Bill 打下了基础，Paul 和 Bill 扩大了公司，我算是第一批“非创始人CEO”。我很快意识到：你需要一支团队。

不仅是管理范围的问题，还包括清楚CEO自己需要做什么；哪些业务需要CEO 来综合判断；为文化设定标准；建立绩效文化。你不能只关注长期，也不能只关注短期，你必须两者兼顾。

但核心是把只有你能做的四五件关键事抓好，然后打造团队。即便在500人的公司，这也是必须做的，只不过在小公司你还能把细节记在脑子里。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

PS：各位笔记侠的朋友，跟大家同步一个消息——我的年度演讲，已经进入最后冲刺阶段，距离正式登场只剩27天了！

我会把这一年沉淀下来的商业洞察、实战方法论和对行业趋势的判断，全部浓缩进4小时的演讲里，咱们一起寻找“看不见的新大陆”！

参考来源：

1.《微软CEO：将互联网经验迁移到AI是一个错误！微软的瓶颈在于通电机房不足，下一代IDE将管理上千个并行智能体》，51CTO技术栈20。

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