肖雯：买方投顾的升级之道

近日，在由新华财经主办的“2025广州投资顾问大会暨财富管理转型发展会议”上，盈米基金董事长肖雯发表主旨演讲，分享了盈米基金过去6年在买方投顾领域实践的感悟，以及在这条路上最新的思考。

目前买方投顾业务正在经历一次关键的代际跃迁——从“组合跟投的1.0”模式，到“账户管理2.0”模式。这不只是模式的进化，更是对财富管理认知的升级与跃迁。

为什么盈米的投顾业务要向账户管理（2.0）模式升级？

如何有组织地将投顾业务进行升级？

以下是本次演讲全文，与你分享:

图｜盈米基金董事长肖雯发表主旨演讲

《投顾模式升级：从组合跟投到账户管理》

01

我们为什么要做账户管理2.0？

盈米基金做买方投顾，已经六年了。这六年，我们的理想一直没变，那就是：改变中国人买基金的方式，帮助更多投资者实现可持续回报。

盈米基金的买方投顾实践也是从组合跟投起步的。这种以组合策略为核心的跟投模式，不仅能有效解决客户选基难、调仓难的问题，也通过组合中品种的分散降低净值的波动。

对于大众客户和线上投资场景来说，这是一种高效的标准化解法。

但随着我们服务的深入和客户信任的加深，我们发现客户的需求变复杂了。

试想一下，一位客户，他要为3个具体的生活目标准备资金，一笔钱是1年后买房的首付，这就得非常安全，且流动性要好；一笔钱是10年后孩子上大学的储蓄，这需要追求稳健增值；还有一笔钱是为了自己20年后的养老，这笔钱希望能尽可能追求高一点的回报，以应对自己丰富而长寿的老年生活。

投资者不同的生活目标，对应不同的资金久期；而不同的久期，匹配的应该是不同风险收益特征的解决方案。

在这时候，“组合跟投”就不够用了。因为客户此刻需要的不再是一个标准化的组合，而是一套“基于客户账户和生活目标的资金规划与资产配置”服务。

这便是“账户管理2.0模式”。

它的核心在于将客户对“财务自由”的诉求，拆解为一个个可执行的、具体的生活目标，使客户不同阶段的生活目标“可量化、可执行、可跟踪、可达成”。

针对客户一站式的财富管理需求，盈米通过分层的账户结构（UMA/SMA），将养老、教育、购房等不同的生活目标纳入相应的子账户里，匹配差异化策略，并进行动态跟踪，从而实现客户的财务资源与人生目标的有效匹配。

通过对海外投顾业务的研究和盈米自身的实践，我们发现，账户管理模式能将更多的客户目标和更加丰富的产品类别、投资策略、投资区域进行一站式跟踪与管理，因此具有更多的包容性和灵活性。

另外，当客户的投资与清晰、有意义的生活目标相挂钩时，客户往往展现出更高的参与度和更强的投资纪律性，特别是在市场波动期间。

在帮助客户实现目标的过程中，投顾的角色也逐步转变为“行为教练”，协助客户克服“人性的弱点”和行为偏差，从而优化投资决策，最终实现财富目标和美好生活的愿景。

在技术进步的不断加持下，利用这套模式，整个财富管理行业开始了对客户账户进行大规模、个性化定制投顾服务的历史进程。

这就是过去20多年，这种投顾模式成为海外投顾业务的主流模式的深层原因。

（图｜盈米账户管理2.0模式下投顾业务的体系框架）

这不仅代表着投顾业务模式的升级，更意味着投顾价值主张的重构——从过去关注组合的业绩表现，转向协助客户实现人生目标，追求美好生活。这使得投顾服务的价值对客户而言更加清晰且富有意义。

现实中，组合跟投1.0模式和账户管理2.0模式将长期并存，分别为投顾和客户提供更多样、更丰富的服务场景和服务形态。

组合跟投更适合线上的场景，适合大众客户和新客户；而账户管理模式更适合线下的场景，适合富裕及高净值客户，适合对投顾业务有深入了解的老客户。

这对整个投顾行业而言，也是突破同质化竞争、迈向可持续发展的重要路径，推动行业向更高效、更透明也更个性化的方向发展。

02

接下来，我们怎么做？

从组合跟投1.0模式，发展到账户管理2.0模式，是一次从理念到能力的全面重塑，我们面临了很多挑战。其中最大的挑战在三方面——组织、人才、系统。

组织进化——围绕客户需求，从“割裂”到“集成”。

首先，组织进化需要调整组织结构，围绕客户需求重构服务流程。

在过去传统的金融机构里，业务职能往往是割裂的，大家很容易各自为政，但账户管理的投顾服务模式，需要的是端到端的解决方案。

为此，盈米的解法是“扁平化与集成化”。

具体来说，我们在且慢（2C）、啟明（2A）、蜂鸟（2B）三个业务线中，把产品、技术、服务、人员全部打通，集成在一个BU单元里，从而实现缩短链条、一站式，快速响应客户千人千面的需求，让投顾能更精准而专业地服务客户。

（图｜盈米围绕客群需求搭建的组织架构与服务能力）

在一些传统的金融机构，他们探索将总部分化的职能部门通过敏捷团队的方式整合和组织起来，通过业务流程的重构，组成一体化服务能力对分支机构和客户提供端到端服务。这种探索也非常有价值，比较适合大部分以职能制和总分模式存在的传统金融机构。

第二，在组织调整上还有考核标准的变化。即如何在现有的考核体系中增加买方投顾的维度，增加以客户为中心、客户视角的考核方式，我们理解投顾业务的特点是“回报前低后高、难度前高后低”，大家面临的最大的挑战是如何在现实的经营压力下，将现有的KPI考核和投顾转型的未来方向平衡好。

对于传统财富管理机构向买方转型，我们有两点经验和建议：

第一，先让一部分人转起来。别指望全员一夜转型。先让一部分营业部、一部分标杆客户经理先转型，先下水，在岸上是学不会游泳的。

第二，先让一部分资产配起来。根据客户成熟度和接受度，改变过去的销售产品的模式，先让客户的一部分资产根据其投资目标和特点配置起来，通过资产配置实践积累投顾和客户对账户管理优势的认知。

人才升级——打造专业化、职业化的投资顾问团队。

账户管理2.0投顾服务对人才的要求，已经超越了传统意义上投顾与投研的角色。

根据盈米的实践经验，买方投顾人才体系应涵盖投资顾问、数据分析师、资产配置专家、技术专家、运营专家以及内容生产专家等多个专业领域，是这些角色共同构成了买方投顾人才体系的核心要素。

因此，打造全功能型团队至关重要。

（图｜合格投顾团队的五维能力模型）

这是盈米总结得出的合格投顾团队五维能力模型：总部需承担体系化配置与投资能力建设的职责，确保策略的稳定性与风险收益特征的一致性，这是总部层面的核心能力。

而一线投顾则需具备理解配置逻辑的能力，这是最基础的核心要求，同时还需掌握流量运营、产品管理、客户服务、团队管理以及资产管理等能力，这些都是我们多年实践总结出来的经验。

系统升级——投顾业务新基建：工具化、系统化、平台化。

如果说组织和人才是软实力，那么投顾系统升级就是最难的环节，也是盈米投入最大的“新基建”——围绕买方投顾服务流程，构建端到端的基于客户账户的资金规划和资产配置投顾体系。

要想做好做账户管理，就必须要有强大的中台支撑。为此，盈米重点打造了四大核心平台：

一是投顾工作台。盈米将标准的“投顾六步法”固化在系统里，让投顾服务流程标准化。投顾工作台一方面帮助投顾提升服务效率，更重要的是能通过标准流程和平台能力持提升投顾服务客户的专业能力和水平。

此外，投顾工作台还会随着机构对业务理解和认识的不断提升而不断完善和迭代。相信未来会全面AI化、智能化。

二是投研工作台（VESTA），这是我们为投研人员打造的投研平台和助手。盈米将原有的1.0研究系统升级为2.0的VESTA投研平台，从基础数据层、投研工厂、算法工厂到策略平台进行一层层系统性搭建。

该平台采用四层架构设计，在盈米自有的研究能力体系及数据处理能力体系基础上，依托盈米强大的研发团队，集成了数据看板、策略集市、组合实验室等功能，让投研人员能高效输出投资信号，并且构建组合策略。

三是内容生产平台。盈米倡导“三分投、七分顾”，而顾的核心是优质的内容。过去，我们基于盈米图书馆这个内容平台，通过NLP技术实现内容分类、标签管理和权限管理。

近两年来，在AI技术的加持下，我们将积累的经验转化为AI编辑部，由十多个专业的AI Agent协同运作。这些Agent各司其职，有的负责热点挖掘，有的负责人设管理，有的负责内容生成改写以及质量审核等环节。

通过这一人机协同的内容生产体系，盈米图书馆每周可产出600-800篇高质量、针对性强的内容，为前端的投教和客户陪伴提供有力支撑，同时也赋能我们的合作伙伴的业务开展。

四是账户管理平台（UMA），这是账户管理2.0投顾服务的核心基础设施。系统通过分层的UMA和SMA，以及分设的子账户“横竖结合”，以UMA（统一管理账户）为顶层架构，为每位客户的不同生活目标提供不同风险收益特征的解决方案。这种一站式的家庭金融资产管理服务，涵盖购房、子女教育、养老及其他财务需求。

各子账户则可灵活配置不同类型的资产，支持跨机构、跨品类的统一管理，无论是公募、私募还是理财，都能归拢在同一个客户的账户体系下，实现真正的一站式配置合管理。

其实，盈米的投顾中台还不仅仅只有这四大平台，我们的PMS、投顾计费系统、组合调仓、SCRM系统等等，都在随着我们业务的深入开展而不断建设和升级迭代。盈米自主掌控的核心业务系统充分体现了盈米的金融科技能力。

AI升级———盈米的投顾业务系统正在面向AI再资产化。

当前，AI洪流正滚滚而来，人工智能技术正在深刻影响我们的工作与生活方式。我认为，AI不仅是提升效率的工具，更是业务最重要的合作伙伴。AI应用不是外挂的大模型，更需要与业务深度融合，重塑业务流程和业务模式，成为业务发展的有力武器。

盈米用了两年，实施全员拥抱AI战略，将现有的业务系统面向AI再资产化，即用AI对现有业务系统和平台进行逐步重构与升级。

以我们最新推出的“智审先知”系统为例，这是我们基于AI的内容合规审核系统。

我们将盈米过去10年积累的10万余篇合规审核案例以及过去十年沉淀的400多条审核规则，通过AI技术抽象提炼形成十余个专业Agent。

这些Agent协同运作，有效地将AI能力融入合规审核流程，可以将合规左移，内容生产人员可以自行初审，既大大提升了审核效率，并保持了较高的准确率。这正是AI与业务深度融合的典型案例。

（图｜“智审先知”系统功能架构）

生态合作——盈米TAMP平台提供基础设施支持。

投顾业务有两个最显著的特征，一是回报前低后高、二是难度前高后低。这是一条难而正确的路，在这种初期投入与产出不对称的业务模式下，机构需要权衡资源配置。而账户管理类的投顾业务具有环节多、流程复杂、层次丰富的特点，更需要机构大量的资源投入。

借鉴海外的市场经验，行业生态共建是最优的解法。可以有助于各家机构，尤其十中小机构解决投顾业务复杂、初期投入大、发展周期长等问题，使从业者能够长期坚持，推动行业从小众市场向大众市场发展。

为此，盈米将自身使用的TAMP平台对合作伙伴开放，将我们的投顾芯片输出给我们的合作伙伴，帮助他们降低参与门槛和投入成本，升级投顾服务标准。

（图｜盈米TAMP平台赋能体系）

盈米的TAMP平台历经六年打磨，通过提供成熟的顾问展业工具、投资解决方案和账户管理系统，为合作伙伴输出“投顾芯片”，帮助合作伙伴降低门槛，提升效率，以更轻的姿态入局。

我们也诚挚地希望更多伙伴加入进来，共建行业生态。让我们一起，把买方投顾这项难而正确的事业，推向那片壮丽的星辰大海。

谢谢大家！