探访倍思奇：研发型人体工学与智能家居品牌的全球化新布局丨EBRUN全球好物

【栏目介绍】全球市场从未像今天一样，静听中国品牌的声音。当我们谈论“出海”，早已不是“把货卖到海外”的故事，而是中国品牌如何用全球语言讲述产品哲学，如何真正理解世界、融入世界。每一个成功产品背后，都藏着对需求的洞察、对文化的尊重、对体验的坚持，以及一群敢想敢干的人。“EBRUN全球好物-对话品牌创始人”系列，是亿邦动力记录中国品牌全球化发展故事的深度专栏。愿他们的实践，为你提供启发；愿他们的声音，让你更靠近市场脉搏。

人体工学与智能家居品牌倍思奇，算得上最早一批吃到跨境电商红利的玩家。

2016年，吕亚奇在深圳创立倍思奇，次年就靠一款电视支架产品冲上了亚马逊BestSeller；此后数年间，倍思奇不断开拓新的产品线，如今已经覆盖影音、办公、家居、厨电庭院四大类目。去年，公司年营收已超过5亿美元。

在亚马逊做了9年生意后，吕亚奇比谁都清楚“研发”在这个行业的重要性。

对产品的专注、对研发的投入，造就了倍思奇如今的成绩。第一款产品的爆火，背后就是吕亚奇带着二三十人的团队，花了两年打磨的结果。而在9年后的如今，竞争对手来来去去，靠着研发所带来的产品优势，倍思奇在激烈的市场竞争中依旧保持领先优势。

在他看来，中国制造业的红利期已经告一段落，而中国工程师的红利才刚刚开始。他坚信，这是一种足够造成“降维打击”的势能，也是倍思奇最终能够超越国际本土品牌的底气所在。

倍思奇在研发上做了哪些投入？距离超越国际本土大牌还有多远距离？埋头做产品之外，如何打入市场？日前，亿邦动力与倍思奇创始人吕亚奇就这些问题展开了一场深入的对话。

01

做人体工学产品，用上飞机和汽车行业的技术

创办倍思奇之前，吕亚奇在美国家庭影音支架行业待了二十年——前十年从事工程生产；后十年在美国头部影音视听公司，负责中国区产品开发和供应链管理。这二十年的经验积累让吕亚奇决定在影音这个赛道创业。

靠着一款电视支架，倍思奇在亚马逊赚到了第一桶金。在当年，最多的时候，一个月单品就能卖出80万美元。

像许多家具品牌一样，倍思奇的品类拓展思路围绕家居场景展开。比如，倍思奇最早从影音、办公品类入局，电视支架是倍思奇的第一款产品；办公场景下，显示器支架与桌子强相关，因此升降桌就成为倍思奇在显示器支架之后拓展的产品线；而基于影音类目下的电视柜，又衍生出了围绕电视柜打造家庭影音的场景逻辑，于是向沙发桌、咖啡桌、床架、地毯等产品拓展。

基于家居场景拓展的逻辑，如今，倍思奇已经开辟出影音、办公、家居、厨电庭院四个类目。

为了人体工学产品的研发，吕亚奇考虑得更多——他在向一个已经发展成熟的行业探求新的突破点。

吕亚奇说，人体工学行业的部分技术来自于汽车、飞机，这些跨行业的知识引入，某些程度上能够起到“降维打击”的效果。“汽车和飞机已经经历了一百多年时间的进化，很多结构已经很不错了，一些思路是可以直接借鉴的。若完全从零开始研发，时间和成本都难以预估。”

为了更好地理解汽车在座舱方面的技术，他特地买了一辆华为问界M9，自用的同时也研究头部厂商在人体感受上的投入；新员工入职，先发一把人体工学椅，体验完之后，再让员工参与到研发的讨论中，“不体验，怎么会有产品创新？”

“背部哪些地方受力？哪些地方会出现什么问题？高矮胖瘦的身材要怎么进行适配？这些都是做人体工学要考虑的问题。”他说，“我还要站在老板的角度考虑问题。因为人体工学椅很大一部分市场是在办公室，老板也希望员工在办公室工作更有效率。”

他不放过每一个可能产生创新的角落，一些行业协会、学界研究，都会被他拿来做参考。

02

产品智能化是超越海外本土大牌的关键

放眼全球，家具家居算得上一个发展历史悠久的行业，巨头云集，即便是在细分的办公家具领域内，也有数不清的玩家。

“很多（海外）本土的品牌，产品单价可以做到1000美元，甚至在一些大型写字楼里到处都是，但从实际的体感来说，他们在实用性上并没有那么好，很多人只是为了品牌买单。”吕亚奇说，“我们发现，这些品牌其实过得并不‘幸福’。虽然他们能够卖到一两千美元，但却卖得越来越少。而且随着美国的物价、工资上涨，这些品牌的成本越来越高，销量越来越低，利润也越来越薄。”在他的观察中，很多海外本土品牌的研发人员，甚至多年未曾去过工厂一线。

在研发上的坚决投入，被吕亚奇视为倍思奇超越美国本土品牌的核心所在。

吕亚奇把人体工学类产品的发展路径总结为三个阶段：首先是“静态”，也就是过去数年来产品的主流形态，具备基本的形态、功能；第二个阶段是“电动”，即产品与电力结合；第三个阶段便是“智能化”，在全屋互联互通的基础上，由产品自动理解、适应人本身的需求，这也是倍思奇未来着力投入的方向。

“人在坐着的姿态并不一定是‘老实’的，比如一会儿想翘着腿，一会儿想端正，一会儿想躺着，其实需要椅子随着你的姿态调整而调整。”吕亚奇举例称，“我们要走在需求前面，在别人还没做的时候就开始准备。不然，等趋势来了，已经为时已晚。”

在当前阶段，吕亚奇选择的交互方式为语音，即用户可以直接通过语音来控制家居场景中的各种家具。比如，倍思奇的智能电视支架，可以通过语音控制来转动角度等。

而在研发之外，倍思奇也已经在公司的管理、市场洞察、财务、客服等各个层面使用AI进行优化。在今年早些时候，吕亚奇表示，在倍思奇的IT系统中加入AI后，自去年到今年，公司的采购成本和物流费用降低了约8%。

“制造业的红利期已经过了，工程师红利才刚刚开始。”吕亚奇谈道，“智能化的红利，就是我们未来十年的红利。”

不过，吕亚奇也坦言，即便是已经意识到国际大牌可能存在不足，但要实现赶超，或许要很久。至少在短期内，国际大牌的品牌效应也足够维持很多年。倍思奇采取的策略是，通过收购本地品牌，以贴牌的形式先进入市场和渠道，慢慢站稳脚跟。

03

聚焦研发，其他事交给更专业的人

吕亚奇信奉一个观念是：“专业的事交给专业的人。”除了研发、除了产品，他很少对别的事情投入过多精力，而是会选择交给更合适的合作伙伴来完成。

比如，倍思奇从创立至今，不自建工厂，而是选择与多家上游工厂深度绑定，长期合作、荣辱与共。“很多人认为这太危险，但这是两面的。聚焦于使用一家工厂，长期共存，工厂的老板会跟你在一起，把品质做得更好，更好地服务客户。这样稳定的改善，好过于不断换供应商、选品、选合作商。”

靠着与工厂深度合作的关系，也让倍思奇的全球化进一步铺开。比如，今年美国加征高额关税之前，倍思奇就已经推动原本在国内合作的工厂到越南去开设工厂。“要在越南当地找新工厂，培养它做新产品，这件事很难。反而是让中国成熟的工厂去越南、泰国开分厂，生产出来的产品与在中国的品质差别不大，甚至成本都可以慢慢拉平。”他谈道。

吕亚奇开发出一套“前向定制化，后向差异化”的策略，即产品的核心结构零件保持一致，但根据不同的市场需求在外观设计和附加功能上作出创新。

这贯穿了倍思奇产品从生产到出厂的每个环节。比如，倍思奇的产品采取模块化设计，核心部件，越南工厂可以与国内共用。这样一来，不仅产品的质量可以得到保证，也能最大程度上降低成本。

在进入线下渠道时也是如此。线下渠道往往要求产品与线上做差别化，需要更匹配线下消费者的需求和调性。凭借着上述策略，倍思奇在功能、外观和包装上做渠道区别，而不是重新开发一款新产品，更多精力依旧放在优化和迭代产品本身。

此外，吕亚奇还通过并购海外品牌来获取其成熟的分销网络，直接用当地团队打入当地市场，而不是自己组织新的班底。此前，倍思奇在英国收购了一家公司，研发、产品由倍思奇的团队主导，但保留了这家公司的销售和市场团队。借着该公司在当地的品牌影响力和已有业务布局，倍思奇顺利打入了欧洲和澳洲线下市场。

“现在能够在与中国公司的竞争中存活下来的欧美公司，都很厉害，有自己的生存逻辑。”他说，“在美学、本地化、客户洞察、本地关系这些方面，他们有足够独特的地方。”

“产品研发是我们的优势。除此之外，就是AI、智能化。”吕亚奇谈道。

倍思奇要做的，是继续在研发这条路上走得更深、更直。