理想最大的问题，从来不是产品，而是丢掉了品类定义权

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如果不是财报披露，我们可能很难想象，在两年前就已经营收过千亿，利润超百亿的理想汽车，突然在今年三季度趴窝了。

营收同比下滑37%，交付下滑39%，净利润由盈转亏，各项经营指标直线下滑。

尽管理想汽车创始人把问题归结为职业经理人模式，要回归创业公司模式。

但我依然觉得，理想最大的问题，不是产品，不是模式，而是企业在定位和占领了一个新品类之后，如何去保持自己的领先优势？如何去守住自己的品类定义权？

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什么叫品类定义权？

我跟很多企业家讲过一句话，营销的终极战场不在产品，不在工厂，而是在顾客的心智中。

所谓心智，就是当消费者产生某种需求的时候，他会跟随需求联系到品类，在品类当中，他最先想起的那个品牌就占据了心智阶梯的首位。

如果哪个品牌能够成为品类的代名词，甚至是独占了一个新品类，那么就拥有了这个品类的定义权。

理想汽车就是如此，它没有试图在“电动车”这个大品类中跟特斯拉、比亚迪去争夺“科技”的定义权，也没有在“豪华车”这个品类中跟BBA去争夺“尊贵、豪华”的定义权，而是开辟了一个“家庭增程电动MPV”的新品类。

在这个品类中，理想汽车植入了三个核心的心智锚点：冰箱、彩电、沙发，它们构成了家庭用车的具象化符号，解决了中国多代同堂家庭出行的痛点，并且，通过增程技术消除了里程焦虑，从而把汽车从“交通工具”重新定位成了“移动的家”。

所以，凭借着精准的认知占位，在对中国家庭用户用车需求进行洞察和满足后，理想拿到了“家用MPV”的品类定义权，实现了惊人的增长。

当一个家庭用户要去买车的时候，他的大脑中就会形成一个等式：家庭用车=理想汽车，这就是品类定义权的意义，品牌等于品类。

同样，理想今天的困局，表面上是产品的问题，但根本的逻辑还是因为品类定义权的丢失。

那么，理想是怎么丢掉了自己的品类定义权？

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第一、品牌延伸陷阱。

里斯在定位理论中提出过一个概念叫做“品牌延伸陷阱”。

也就是说一个品牌只能代表一个概念，如果企业试图用同一个品牌名去代表两个截然不同、甚至相互冲突的概念，消费者的认知就会混乱，品牌力量就会被稀释。

像理想MEGA的失败，就是如此。

在过去五年里，理想投入上百亿的结果，就是在消费者心中建立了一个等式：理想汽车=没有里程焦虑的家用电动车。

这是它的核心资产，也是定义品类的根本。

但是，MEGA是一款纯电MPV，当理想推出MEGA的时候，它实际上就是在告诉消费者，那个没有里程焦虑的品牌，现在要卖给你一辆有里程焦虑的车。

这种品牌延伸就会让消费者困惑，如果纯电是未来，那你卖给我增程电动车是不是落后了？如果增程是最好的，那你为什么要卖纯电车？

这种逻辑上的不自洽，削弱了品牌等于品类的地位，同时，激进的造型本意上是创新，但因为恶意的P图使得产品形象变成了一种负面认知，而理想在品牌宣传上长时间的沉默，又纵容这种“不吉利”的认知进入到用户心智，使得品牌延伸失败。

第二、被跨越的软性护城河。

理想占据家用MPV这个品类的护城河在于冰箱、彩电、沙发的三件套。

但本质上来说，这都是属于供应链创新，而不是底层的技术创新，也就是软性护城河。

所以，当理想证明了它们对用户的吸引力之后，各个车企利用中国强大的供应链迅速响应，不仅跟进了品类，甚至还跨越了理想本身的护城河。

比如说华为问界系列，它的策略就是你有的定义我都有，而我有的定义你没有。

像理想定义家庭用车的标准就是大空间、零重力座椅、增程模式和三件套所形成的“舒适的家”。

而华为问界全盘跟进，不仅复制了舒适性，更是依靠鸿蒙座舱和ADS智驾注入智能化，变成了“智能且舒适的家”，构成了硬科技护城河，轻松跨越了理想的软性护城河。

那对用户来说，就存在心智被替换的空间了，所以从2024年开始，用户心智从单纯的“物理享受”向“科技享受”转移，理想业绩的下滑就成了定局。

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那么，对企业来说，我们如何去守住自己的品类定义权呢？

第一、自我进攻。

里斯在《营销商战》中就提到，防御战是占领品类的市场领导者的专属游戏，而最好的防御策略是进攻自己，领导者必须通过推出新产品来淘汰自己的旧产品，从而不断强化心智优势，而不是对旧产品进行有限的升级。

像理想汽车在L9成功后，就陷入了这种品类停滞的困境，后续的新产品基本上都是在围绕原有的“舒适”定义进行有限的升级，更软的座椅、更好的屏幕、更大的沙发，这就是增量主义陷阱。

所以，守住品类定义权的最好方式，就是自己杀死旧的定义，抢在对手之前，引入新的变量，把品类标准做升级。

第二、从“软护城河”迁移到“硬护城河”。

像理想早期的护城河都太软，只要对手愿意投入资源，就很容易在短时间模仿，而像华为在后期构建的智能化护城河，即使想要模仿，也需要极高的成本和时间。

而这段时间内，没有替代者的出现，用户的心智就可能被固化，成为一种认知上的品牌=品类的习惯。

所以，品类定义最好能够锚定在那些很难复制的稀缺资源上，比如说数据护城河，借助积累的家庭用车数据，证明自己更懂家人的驾驶风格，能够能带来别人很难提供的体验。

再比如说生态护城河，就像比亚迪美的和华为今天在做的“人-车-家”的全场景互联。

第三、占领用户的问题。

在品类定位当中，我认为有一个核心的原理，不是谁提供了产品，谁就定义了品类，而是谁定义了用户的问题，谁就定义了答案。

因为用户购买的是什么？

不是产品，他根本不关心甚至不懂你的产品，他要的是什么呢？

是他在特定场景，针对特定需求的解决方案，是你要进入我的视角，给我解决问题。

所以，企业不能只宣传产品功能，而是要宣传这些功能解决了什么新的、更高级的问题，要持续掌握对用户痛点的解释权，这个才是核心。

像理想汽车就不应该再去纠缠什么冰箱彩电沙发，而是应该定义一个新问题，比如说在AI时代，人类驾驶员的不可靠性与家庭安全的矛盾，然后在全域不断孵化矩阵，去宣传理想的端到端AI能够解决这个问题，占领用户的心智。

所以，品类定义权不是皇冠，不是我们有了品类的定义权就像带上了皇冠，成了皇帝。

品类定义权应该是一把权杖，皇冠戴上就可以不动，但权杖必须时刻挥舞。

只有不断地自我迭代、品类升维，以及持续占领新的用户问题，企业才能在认知的战场上保持领先，守住自己的品类定义权。

责任编辑|罗英凡

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