一年关闭1500家？中国大超市，为啥开始批量倒闭？

一张租约到期告知单，几个“全场出清，一件不留”的条幅，半空的货架，最后一波捡漏的人群……

怎么样，这个场景是不是很熟悉。发现没，这几年呀，咱们身边的商超倒闭突然多了起来。

有情怀的本土商超倒闭公告会可能还会来上一句，“我们深感愧疚……”。

但背后往往也是一地鸡毛，员工等着迟迟未发的工资，供应商盯着逾期数月的货款，顾客手里可能还攥着几张永远提不到货的提货券。

如果你觉得身边只是几个特例，那么数据会告诉你更全面的真相：

据壹览商业不完全统计，2024年，全国至少有782家超市关门，既有永辉、沃尔玛、华润万家、卜蜂莲花大润发、美思佰乐、泉屋超市等全国乃至全球性品牌。

也有济南知名商超归仁超市、湖北本土商超富迪超市等区域性品牌。从北上广深到二三线城市，闭店潮如野火般蔓延。12家上市商超企业总净利润下滑48.12%，近乎腰斩。

2025年又加速了，仅上半年商超就关了至少720家，马上赶上2024全年的关门数了。

这是记忆中商超的模样，恭喜发财的音乐、“大减价”喇叭声、孩子坐在购物车里的笑脸、抢购年货的热闹、甚至第一次自己结账的紧张。

那时的商超，简直是我们童年里现代化、丰富物质的“神殿”。

或许在各位的记忆里，还有被塞在超市购物车里的糗照，躺在玩具区撒泼打滚的黑历史。

你看，这商超，就是我们的生活本活呀。

前些年，那句“万达广场就是城市中心”的广告多霸气，“十年千店”的蓝图多恢弘。

可眼瞅着才几年呀，人们怎么就突然不爱逛商超了呢？今天，咱们就来扒一扒商超为什么批量倒闭。

谁在偷走商超的客流?

商超的客流去哪了，咱们第一反应肯定是电商。

你有没有这样的经历，商超转一转，偷偷拍个图，网上比比价，回家一键下单。

你运营成本在那放着，定价这么高，消费者又不傻，想让大家花冤枉钱，总得来点不一样的吧。

可对于日用品、粮油这种标准化商品，不用说，肯定是哪便宜去哪买呀，何况人家送上门还包退。

社区团购也在瓜分剩下的蛋糕。2025年，中国社区团购市场规模已突破3.5万亿元。

可别看数字大，其实，这些都算不得主要的原因。

你想啊，电商虽然分流不少，可这十几年市场规模可是飞速增长的啊，原来一个市也就一两家商超，和现在这消费能力完全不是一个量级，虽然电商分走不少，可剩下的购买力也是很可观的。

当我们以为商超死于电商背刺时，真正的因其实十几年前就埋下了。

那么，商超究竟从什么时候开始不行的呢。有人说超市塑料袋要钱那刻时代就变了。

实际上，一个塑料袋背后，是从营业模式、硬件配套到服务理念的全方位落后。

从上世纪90年代那时候开始，咱国家的百货公司用的就是由品牌商控制进、销、存进程的“品牌联营”形式。

百货公司其实不掌控商品、库存和定价，它的本质是运营商而非零售商。这也就没法根据市场变化快速调整商品组合，更不用谈独特的商品竞争力了。

供应链也有深层的问题。商超干的是服务千家万户的微利零售，本没有大企业的命，却得了大企业的病。

一些商超换个采购人员，就换一批供应商。这让供应商非常没有安全感，被逼着去走所谓的后门。

你看，传统商超从未真正做过零售，在强盛时期，它们也只是“坐地收租”的二房东。

而那些互联网巨头们不仅在线上竞争，也把触角伸到了线下。

无论阿里、京东还是美团，在10余年的线上零售中，也获得了上游优质供应链整合能力和和高效的组织能力，这开启线下零售来，对传统商超可是降维打击呀。

还有就是显而易见的硬件老化与租约到期的双重压力。

也不知道真假，很多商超关门的公告上，写的原因都是租约到期。关门的很多门店，运营普遍超过十年，设施陈旧，难以吸引年轻客群。

在过去，一个商超都是自带流量的香饽饽，物业方愿意低租金引入；如今，商圈流量分散了，租金只能是随行就市商超15—20年的物业租约陆续到期后，一算账，微薄的利润在高昂的固定成本面前不堪一击，除了关门，别无选择。

致命的一击来自自己

前面我们说到，电商和社区团购最多只是让商超失点血，不至于伤筋动骨。真正抽走最后一口气的，是商超自身商业模式的全面溃败。

咱们先来聊聊这个“二房东”模式的后遗症啊。在这模式下，他们的盈利核心，不是把货卖得更便宜、更好，而是如何最大化渠道价值——说白了，就是变着法子向供应商收钱。

条码费、上架费、堆头费、节庆费、促销管理费…… 其实，这些本质都是“过路费”。

如此一来，商超采购人员，再也不会关心“谁家的商品最好卖”，而是“谁家愿意交更多的费用”，咱也别怪人家，毕竟这才是他们的核心KPI呀。

于是，货架上可能是交了“保护费”但未必好卖的商品，而那些有潜力的新品、网红品，可能因为付不起高昂的入门费，被更灵活的便利店截胡，或直接转向线上。

当年元气森林能杀出来，靠的就是绕过传统商超这套繁琐的进场流程，直插终端便利店和线上渠道。

这一来二去，商超的商品结构就“老龄化”了。试想一下，当你走进一家超市，发现货架上的商品，和五年前、十年前没啥太大区别时，那年轻人凭什么要进来呢？

即便是中年人客户群体，谁还不想唱个鲜儿呢？

能躺着把钱赚了，谁也不愿意再费事站着。这套模式一成熟，商超慢慢就彻底丧失了商品运营能力和供应链效率。

他们变得不关心库存周转，不关心消费者数据，也不关心精准选品了。

后来的事情我们都知道了，当阿里的盒马、京东的七鲜等杀入战场，用大数据选品、用算法优化配送路径、用会员体系深度绑定用户，传统商超那套“坐地收租”的玩法，自然是毫无还手之力了。

胖改：一场形似神不似的模仿秀

当商超在闭店潮中挣扎时，河南许昌的胖东来却呈现出另一番景象：游客拖着行李箱“打飞的”来购物，门店日均客流量堪比景区，货架上的自营产品经常早早地被抢购一空，节假日甚至需要采取限流措施。

这个被网友戏称为“6A级景区”的商超，日均客流量超5万，客单价高达320元，是周边商场的2.5倍。

可见，不是我们不爱逛商超了，实在是因为它们跟不上我们的生活方式。我们不爱逛的是那些流水化、无聊、昂贵的水泥盒子。

你不是抱怨价格战太卷吗？胖东来从不做低价竞争，而是死磕品质与服务，更像一个基于信任的生活方案解决者。

慢慢的，在这里购物成一种值得炫耀的风尚，一种愉悦的生活方式。怎么样，听上去是不是有点九十年代那种情怀了，这才是商超本来的样子嘛。

面对胖东来的成功，传统商超巨头们也坐不住了。这不，前一段啊，上市商超龙头的永辉开启了“胖改”。

你别说，一开始还真是收到了成效。商品结构大换血，超80%商品与胖东来对标，增设免费花茶、宠物寄存等便民服务。

永辉郑州信万广场店调改首日销售额达188万元，是调改前的13.9倍。武汉首家调改店开业2小时后，胖东来自有品牌专区货架被抢空。

热闹一阵后，人们很快发现永辉“形似神不似”啊。主导永辉改革的叶国富商人色彩浓烈，擅长的是资本化运作。

和胖东来敢把利润分给员工比，叶国富则背负着一家上市公司的业绩对赌以及高达88%的负债率。

尽管永辉调改门店员工起薪提升了约30%，但不少员工都吐槽：“加班不断、检查繁多、钱没多挣”。

胖东来的服务源于高福利和低压管理下的自然流露，永辉则更像层层考核下的机械执行。

最关键的还是供应链，这也是胖东来的核心竞争力，极致的供应链管理和商品力是难以速成的，自采产品占比高达80%，咱们看永辉，截至2025年上半年仅推出2款自营产品。

短短的蜜月期之后，这隐患很快显现。就拿首家“胖改”的郑州信万广场店来说，日销已从初期的180多万元腰斩到90万元。

原来还是家里老人最爱去的地方，现在老年人熟悉的购物环境全变了，生鲜产品和服务也没捕获盒马客户。这反而让永辉陷入了老用户流失，新用户不买账的尴尬境地。

告别商超，我们是在告别什么？

永辉超市CEO王守诚反思说：“过去我们在追求效率、规模和低价的过程中，忽略了员工幸福感、顾客体验以及合作伙伴利益。”

永辉的“胖改”，开始得轰轰烈烈，却又悄无声息退潮，就是因为没学到精髓。

经常抄作业的同学都知道啊，这作业好抄，但抄作业背后的思维体系难呐。

“良心老板+高薪员工”的公式只是表面作业，胖东来的内核是一套环环相扣、以“人”为核心的精密系统

。但咱们今天聊的传统商超的基因，是建立在“坪效”“毛利率”“通道费”这些冰冷数字之上的。让他们学习如何“经营人心”，差不多等于全部推倒重来了。

传统商超“人找货”的逻辑在物质极度丰富的今天肯定是行不通了，看看咱身边做得火的，胖东来也好，盒马也好，不难发现，都是“货找人”，而且是 “为人造货”。

不再是商品简单陈列，而是为特定的人群提供情绪价值。

商超的批量倒闭，其实在很多行业都能找到映衬。你会发现，那个靠信息不对称、靠渠道霸权、靠“坐地收租”就能赚钱的粗放时代都在慢慢终结。每个行业都应该思考下，在万物皆可网购的时代，一个实体空间不可替代的价值到底是什么？

咱们会为了什么买单呢？是即时的满足，是真实的触摸，是人与人的温度，还是意外的惊喜？

传统商超虽然批量倒闭，但它撕开的裂缝里，也有新零售时代的光。

是悲是喜，取决于你站在裂缝的哪一边。

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