从“包租公”到“合伙人” 朝天门服装批发市场开启转型实验

初冬暖阳，洒满大融汇商场顶楼。这里，俨然一条精致步行街。衣着时尚的年轻人三三两两，手捧咖啡闲谈，或在别致招牌与雕塑前驻足留影。

若非鳞次栉比的服装店铺，若非不远处来福士广场的摩天高楼，很难想象，这里曾是熙熙攘攘的朝天门服装批发市场一角。

“昉时集”店铺内，店主老池正娴熟地研磨咖啡豆。吧台两侧，最新款秋冬时装错落陈列，透着精致。

这份悠闲背后，是他在这栋楼里6个忙碌的门市——批发近10个自主品牌服装，年营收已逾千万元。

朝天门大融汇商场自主品牌服装门店。

而5年前，老池还是朝天门老商场里的一名普通租户。租个档口，从广东拿货，等着区县客户上门提货，年营收仅几十万元。

“那时候就是个搬运工，别人生产什么我卖什么，只赚点微薄差价。”老池笑着回忆。

老池的蜕变，并非孤例。

在曾经的西南服装批发“心脏”朝天门，当传统市场普遍遭遇商户流失、交易额下滑时，一场转型实验，已悄然启幕。

朝天门大融汇商场。

转型样本：一个“搬运工”的品牌逆袭

2019年3月，老池做了个让同行不解的决定：离开经营多年的老商场，转战刚开业的大融汇。

吸引他的，是大融汇承诺的“不一样的玩法”。

两个月后，一则培训通知如期而至。商场要组织服装陈列与色彩搭配讲座，讲师是来自上海的专业人士。

“做了十几年批发，从没人事先教我怎么陈列。”老池说。

从灯光到色彩，从动线到视觉焦点，讲师足足讲了一天。“那一刻才明白，卖衣服不是简单把货堆在那里就行。”

此后几年，品牌定位、供应链管理、线上运营、财务管理……老池接连参加了几十场商场组织的培训，眼界越来越宽。

最大的改变，发生在供应链端。

以前，他每月飞广州、杭州“扫货”，全凭感觉拿货。款式好卖就多拿，结果常是一堆滞销货积压。

如今，他提前半年规划下一季产品。依托商场后台销售数据，分析客户喜好，带着设计想法找代工厂定制。

“商场帮我对接了广东、福建的工厂。他们原本只接大单，因为是商场推荐，愿意接我这种小批量定制。”老池说，现在6个店铺70%的货品，都是自主组织生产。

客户渠道，也从“守株待兔”变成“主动出击”。

老池办公桌后的墙上，一张地图密密麻麻标注着客户分布。“这些都是市场渠道团队帮我开发的。”

商场组建专职团队，常年在外跑市场，一个县一个县“扫街”，开发下游终端门店，甚至报销前期车费。

如今，老池合作的下游门店达200余家，遍布以重庆为圆心的3小时车程圈。

每年春秋两季，商场举办线上线下融合采购节，为他带来源源不断的新客户。一场线上活动，就能接到50多个新单。

夜幕下的朝天门大融汇商场。

“商场负责人常说，别只盯着门口那三米，要多看未来五年的路。”老池的思维彻底变了。

从前，他觉得自己就是“倒货的”，能维持生计就好。现在，他定下明确目标：三年内把“昉时集”打造成区域知名品牌，五年内在西南开100家加盟店。

为此，他注册了商标，搭建了线上商城，还专门聘请了多名设计师。

破局之道：从“收租”到“赋能”的模式革新

从一个档口到六个品牌店，从几十万元的年营收到千万元级，从“搬运工”到品牌主理人，老池的故事，正是朝天门传统批发市场转型的生动注脚，也折射出大融汇“合伙人”模式的初步成效。

朝天门市场，曾是西南服装批发的“金字招牌”。鼎盛时期，这里有二十余个专业市场、1.3万商户、超10万从业人员。

然而近10年，线上冲击、区域竞争加剧、商业模式老化，让这座“批发重镇”遭遇前所未有的挑战。

数据显示，2020年中国批发市场成交额同比下降4.9%，传统批发市场呈现“两头活跃、中间萎缩”的格局。

更深层的问题在于，朝天门大多数商场沿袭传统“收租模式”，对商户的生死存亡鲜有关注。

最终，商户数量锐减近40%，空置率居高不下。

就在这样的背景下，大融汇走出了一条不同的路。

“我们的逻辑很简单：商户能赚到钱，我们才能活下去。”大融汇负责人直言，“我们不是包租公，而是商户的合伙人。”

这种“合伙人”逻辑，体现在三个方面：

一是拓宽渠道，做增量。开通160多条物流专线，覆盖重庆及周边省份地州；专职渠道团队常年“扫街”，精准画像2.6万采购商，为商户主动找客户，用数据指导货品结构调整。

二是赋能商户，提能力。商场每年投入超百万元，组织几十场培训，涵盖陈列、品牌运营、供应链管理等；还提供深度调研诊断，免费提供管理咨询，帮商户解决选品、定价、服务等难题。

三是线上线下融合，提效率。打造多个直播场景，鼓励商户做线上业务；与抖音等平台合作，通过集采流量降低获客成本。线上线下互补，有效分散了纯线上商户退货率高、库存压力大的风险。

商场举办服装展示活动。

一番“组合拳”下来，转型实验效果初现。

大融汇日均客流量稳定在7万人次，童装、女装、男装、箱包等主营品类的市场占比，已超整个朝天门商圈的50%。

“周边有的市场客流只有我们的十分之一，不少商户都主动往大融汇搬。”大融汇负责人透露。

模式深思：批发业态的价值与未来挑战

当然，这种商场主导的转型模式，也引发了业内思考。

高投入、长期主义，是显而易见的挑战。每年百万级的培训费用、专业的渠道团队、线上平台合作与营销推广，都需要持续的资金投入；培养一个商户成长为品牌主理人，更是需要3到5年甚至更长周期。

这，与传统“收租躺赚”模式形成鲜明对比。同时，这种成功高度依赖运营团队的专业能力和长期坚持。

有知情人士指出，大融汇核心团队在广州白马做了15年，还在多个城市有成功运营经验，有深厚的行业积累和因地制宜的能力，换个团队，未必能成。

更深层的问题是：在产销扁平化的趋势下，批发这个中间环节，还有存在的价值吗？

大融汇负责人并不认同“批发过时论”。

上述人士以加油站为例解释：“你不生产汽油，但需要用汽油，去加油站加油是零售；加油站向炼油厂进货，就是批发。简单说，只要购买目的是用于销售而非自用，就是批发。”

在他看来，中间商是专业人做专业事，是社会分工细化的必然结果。批发环节不会消失，但批发商角色必须升级——从简单的“搬运工”，转变为供需两端的链接者、匹配者和赋能者。

这一观点，得到不少业界人士认同。

渝中区商务委负责人表示，在服装、日用品等非标准化产品领域，批发商的价值在于整合供应、精准匹配、快速响应。关键是要从传统“赚差价”模式，转向“赚服务费”模式。

该负责人认为，大融汇的探索，为传统批发市场转型提供了有益样本：重新定义市场角色，从单纯物业提供者转向生态赋能者；重新定义批发商角色，从“搬运工”转向具备选品、供应链整合和品牌运营能力的“品牌主理人”；线上线下深度融合，利用互补优势降低风险、提高效率。

这并非一条坦途，需要长期投入、专业团队和足够耐心。

对于习惯了“收租躺赚”的开发商而言，这是一场巨大的挑战。

一位行业观察者表示，传统批发市场的转型没有标准答案，但朝天门的这场实验至少证明，当包租公模式失效，深度运营是一条可行之路。

（受访单位供图）

原标题：重报观察|从“包租公”到“合伙人” 朝天门服装批发市场开启转型实验