业绩下滑的背后，华致正在悄悄干这些大事！

来源：市场资讯

（来源：酒类零售与连锁）

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断、舍、离：刮骨疗伤，备战寒冬

2024年10月，杨武勇正式被任命为华致酒行的总裁。彼时的酒业市场已经显露出寒意，刚过去的中秋国庆传统酒饮旺季却消费萎靡。作为从业近30年的酒业老兵，杨武勇在调研市场后，与领导班子一起制定了18字的行动方针：去库存、促动销、稳价格、调结构、强团队、优模式。

正如酒业普遍面对的问题，华致酒行也不得不承受库存高企、价格倒挂、动销不畅的情况。但是当时更多的企业还存在侥幸心理，认为酒业还会随着周期结束而复苏回暖，一切问题就会迎刃而解，正如酒业之前数次经历过的那样。但是杨武勇的判断是“这次的行业调整期是宏观经济转型、消费人群迭代、行业深度调整的多重因素叠加造成的”，而企业发展的基石首先是“安全”。因此，华致开始了大刀阔斧的内部改革，进行了一场坚定的战略“断、舍、离”。

首先是“断”，果断降本增效。

面对行业深度调整期，华致理性地认识到必须为“过紧日子、过苦日子”做好充分准备，那么首先就要“备战备荒”。杨武勇在内部会议上反复强调，全员要认识到行业变化趋势，断掉以往“熬过周期”的被动思想。华致队伍必须要主动变革，积极应对，彻底转型。

为此，公司全面优化组织结构，严格控制各项管理成本。同时一方面裁汰冗员，一方面顺应战略补充现活“人才血液”，换岗挖潜，全力提高人均效率产出。

其次是“舍”，坚定去库存。

在行业下行周期，“现金为王”是铁律。华致选择了“有舍才有得”，坚决推动渠道去库存。对于流通企业来讲，现金流和周转率，甚至比营收和利润更重要。正是基于这种清醒的认知，华致以“壮士断腕”的决心清理历史包袱。

这一举措的成果在财报中已有体现：华致的库存相比去年最高点有了大幅度的下降，经营性现金流得到了有效盘活，资产负债率也稳步降低，这些都为其后续的战略调整赢得了宝贵的空间。

最后是“离”，剥离分销，聚焦连锁。

在以往华致的业务结构中，虽然连锁是其最核心的渠道业务，但是分销业务也有很大的存量。这既能给公司带来更多的营收支撑，也会带来一定的渠道冲突。杨武勇带领领导层做出了一个艰难的决定：剥离传统的分销业务，将所有资源聚焦在“连锁体系”。

这无疑会影响短期的业绩，让本不亮眼的财报数据雪上加霜。但是这一举措的战略意义在于，通过聚焦连锁业务，能够有效净化市场环境，从而稳定其核心产品的价格体系，保护连锁门店的利益。

02

调、改、增：腾笼换鸟，重构增长

如果说“断、舍、离”是华致的防御之举，那么“调、改、增”则是其主动出击、重构增长的“腾笼换鸟”之策。

当前，宏观经济依然具备韧性，但是酒饮消费市场变化，行业营销趋势的调整却是深刻的。如何顺应市场变化，这对于所有酒企来说都是一道必答题。华致从三个方面做了解答：

核心是“调”，调整两大结构。

一是调整产品结构。

酒饮消费需求依然存在，但是却出现几个明显的变化：消费梯次降级，但是对品质要求不变；线下面临困境，但是线上增量明显；新酒饮人群入场，但消费习惯大有不同。所以，作为零售平台，华致主动优化了产品线，增加了更多大众价位段的、高性价比的名酒产品，补充了低度潮饮以适应年轻人群的饮用需求。

二是调整业务结构。

在稳定华致酒行为核心的线下门店团购业务同时，大力强化门店的零售业务。而且加强了线上电商和即时零售新渠道的开拓。从数据上来看，过去的一年华致在电商渠道增量明显，已经成为连锁渠道之后的第二大业务板块。

关键是“改”，改革运营体系。

华致酒行深刻意识到，作为酒类连锁平台，未来的竞争是运营能力的竞争。为此，公司大力推进运营体系，全面提升门店的“C端化”运营能力。这包括加大对门店的培训力度，强化数智化应用水平，主动对接即时零售平台，通过线上线下活动为门店引流。

另外，华致也实实在在地帮助门店分担经营压力。例如，主动为加盟商“减负”，调低了进货任务指标；同时推动“小批量的、多频次”的进货模式，不让门店承担不必要的库存压力。

目标是“增”，布局新增长曲线。

酒业进入存量竞争时代，寻找增量是一个难题，但是危机之中总蕴藏着机会,华致将目光投向了“存量中的增量”。当前酒类流通市场普遍压力巨大，特别是区域中小经销商和烟酒店终端。但是他们中间其实有很多是拥有一定的客户资源、具备良好商业口碑，但由于受规模、资源局限，难以独自应对市场困境。

作为酒类流通头部平台，华致给出的解决方案是“抱团取暖，行业赋能”。今年华致重磅推出了“华致优选”项目，联合各地优质的经销商成为区域运营商，整合烟酒行成为加盟商，形成三级市场赋能机制。华致凭借品牌、供应链、数智化、运营管理等方面的优势，系统赋能运营商和终端门店，帮助传统经销商和烟酒行转型。

截至11月中旬，华致优选已在湖南长沙和江苏南京市场试点取得了良好的成绩，100余家华致优选门店已经改造完成，接下来将进入快速扩张阶段。

03

潮、智、联：锚定未来，布局长远

酒业流通的未来是什么样的？现在的行业共识还未完全形成，而华致的答案已经明确。

2025年5月26日，在华致酒行20周年庆典活动上，创始人吴向东明确提出了公司未来的方向：在“真的华致”这一根本基础上，要做“数字化的华致”和“潮的华致”。 结合华致这一年的动作，我们能够感受到这并非简单的口号，而是华致应对“消费者主权时代”的全新战略布局。

一是“潮”，拥抱新世代。

未来，华致将推动一场全面的“焕新”运动，包括品牌焕新、模式焕新、产品焕新、服务焕新乃至场景焕新。其核心目标是打破人们对传统酒类流通的刻板印象，积极拥抱Z世代等新消费人群，主动适应新的酒饮潮流。

“潮”绝不仅仅是产品的“潮”，更是一个“体系的潮”。 这是华致主动适应90后乃至00后新消费人群的系统性变革。这一体系的“潮”体现在多个维度，其中产品之潮在于持续优化产品结构，增加符合新人群偏好的潮流酒饮，打造具备极致性价比的自有品牌产品线；体验之潮将不断革新服务标准体系和线上线下购物体验场景；模式之潮则是积极拥抱即时零售、本地生活电商等新渠道，让消费者能更便捷地获得保真产品。

二是“智”，全面数智化。

华致将全面加强数智化转型。这不仅是为了提升内部的运营管理效率，更是为了增强全渠道的流量运营能力，以便更精准地服务B端客户和C端用户。

对内，“智”是提升效率、降低成本的工具，通过数智系统优化供应链、仓储和内部管理，实现精细化运营。

对外，“智”是赋能平台的核心。华致酒行、华致酒库、华致优选三大类型门店将通过华致自主研发的数智系统实现线上线下一体化运营，这是未来华致连锁得以规模化扩张的技术基座。

三是“联”，构建生态互联。

在“潮”和“智”的基础上，华致还有一个重要的战略使命就是重塑酒类流通生态。本轮的行业调整不仅是周期性的，更是革命性的，酒业将在这一轮调整期后开启一个“新人群、新渠道、新场景、新模式”的全新行业生态。作为酒类流通领域唯一上市公司和酒类连锁头部平台，华致要做的就是建立生态互联平台。

正如杨武勇所言，“华致的未来定位已经非常清晰：新零售保真连锁品牌 + 酒类产品供应链服务平台。”在这一战略定位实现的过程中，华致不会单打独斗，而是生态赋能，联合转型。而华致优选就是链接器：联合区域大商，利用他们的本地化能力和前置仓功能，赋能终端门店，为广大优质的存量烟酒店提供品牌、供应链、数字和运营等全面赋能，帮助它们转型升级。

未来的行业竞争不再是单点竞争，而是“体系化的竞争”。华致要做的，就是成为“行业的改造者、赋能者和支持者”， 通过“联”构建一个更高效、更健康的酒类流通新生态。

华致当下的“低调”并非“躺平”，而是一场深刻的主动变革。

财报上的业绩压力，既是行业周期的客观反映，也是华致主动“刮骨疗伤”的短期结果。公司正通过“断、舍、离”确保经营健康，通过“调、改、增”重构运营能力与增长曲线，并通过“潮、智、联”布局未来的酒类流通新生态。

正如杨武勇在访谈最后引用叶国富的那句话：“方向对了，就不要怕路远。开始了，就不要怕慢。相信了，就不要再变。每前进一步都是成功，我们坚信一定会取得伟大的胜利。” 这句话清晰地表明了华致穿越周期的决心。在行业深度调整期，华致正选择夯实基础，为下一阶段的发展积蓄势能，这也给转型中的酒类连锁企业一些启示。

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