星巴克们“交权”，中国老板接管！一个时代落幕

文｜职业餐饮网 小鱼

美式餐饮品牌们，正将中国市场的指挥棒交予本土资本！

11 月 10 日，汉堡王母公司 RBI 集团与 CPE 源峰共同宣布达成战略合作，双方将成立合资企业汉堡王中国。交易完成后，CPE 源峰将掌握约 83% 股权，成为控股方，RBI 则保留约 17% 的股权。

这并非孤例。前不久，进入中国 26 年的星巴克也首次出售其业务股权，与博裕投资成立合资公司。更早些时候，DQ与棒约翰的在华大部分业务也被中国香港的“方源资本”收购。

90年代，星巴克、汉堡王等品牌凭借时代发展红利和自身成熟的运营体系，曾长期占据市场高地，成为本土餐饮企业争相效仿的标杆。

如今，各大品牌的接连“转身”也预示着 ：美式餐饮品牌以前的“打法”，在中国正变得越来越难以奏效，属于它们的时代红利期已经结束了......

巨头“卖身”：启蒙者变合伙人，美式餐饮时代结束了

1990年代，美式餐饮品牌在中国市场迎来了“黄金时代”。

彼时中国改革开放持续深化，消费市场潜力初显。美式品牌凭借其新奇的品类、标准化的服务流程与成熟高效的管理模式，迅速占据了市场高地。

那时国内餐饮市场处于竞争尚不充分的时期，于是从快餐、咖啡到烘焙，美式品牌几乎成为被中国本土餐饮品牌效仿的对象。星巴克、麦当劳、棒约翰、DQ等品牌不仅是西式生活方式的代表，更扮演了中国本土餐饮业态现代化转型的“启蒙者”。

然而，当大陆餐饮人迅速完成模仿与迭代后，启蒙者的领先优势开始坍塌，本土品牌也迅速崛起。从2016年到现在，美式餐饮品牌陆续出现股权出售或“卖身”传闻。

不久前，进入中国 26 年的星巴克首次出售其业务股权，与博裕投资成立合资公司。博裕将持有合资企业60%股权，星巴克保留40%股权，并将继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方，向新成立的合资企业进行授权。双方计划将星巴克在华门店从目前的约 8000 家逐步拓展至 20000 家。

汉堡王母公司 RBI 集团也与 CPE 源峰共同宣布达成战略合作，双方将成立合资企业汉堡王中国。CPE 源峰作为控股方，独家拥有在中国拓展汉堡王品牌的权利，将在产品、渠道、数字化和财务等多个环节为其提供运营支持。

双方计划将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约 1250 家，拓展至 2035 年的 4000 家以上，并实现可持续的同店增长。

回顾更早阶段，多家知名美式餐饮品牌已陆续将其在华业务的主导权交予中国资本。2016年，百胜中国率先迈出关键一步，从百胜全球集团中拆分独立，并引入春华资本等本土投资者；2017年，麦当劳在中国内地和香港的业务也被中信股份、中信资本联合凯雷成功收购，变身“金拱门”；2022年， DQ、棒约翰也将其在华大部分业务交由总部位于香港的方源资本接管。

这一系列资本动作，不仅折射出美式品牌在中国市场的角色转变，也标志着中资正在成为新一轮规模化扩张的主导力量。

后浪“汹涌”：本土餐饮“反向超车”，攻守易形了

谈及美式餐饮品牌 “卖身” 退潮的原因，许多人会将其归结为成本上升、价格战失利、行业内卷、消费降级以及本土化不足等因素。这些固然构成部分现实背景，但并非问题的根本所在。

真正的结构性转折在于：美式品牌在华所享有的市场红利期已基本结束，而与此同时，一批具备更强适应性、更快反应能力的本土竞争对手已经崛起。

过去二十年中，美式品牌引以为核心竞争力的标准化运营与管理体系，已被中国餐饮行业全面吸收、消化并实现本土化升级。美团数据显示，全国餐饮连锁化率已从 2020 年的 15% 提升至 2024 年的 23%，且未来仍有增长空间。这背后是中国餐饮行业集中度与标准化能力的整体跃迁。

在此基础上，一批本土品牌以 “千店规模” 乃至 “万店体量” 迅速扩张，凭借更敏捷的产品迭代能力、更精细的数字化运营手段以及更灵活的渠道策略，不断蚕食原本由美式品牌主导的市场份额。

以咖啡赛道为例，竞争格局早已悄然重构。星巴克自 1999 年入华，曾一度拿下 34% 的市场份额，如今却跌至不足 15%，在瑞幸、库迪们的围攻下颓势明显。

2017 年成立的瑞幸咖啡，不仅在门店数量上超越曾是中国咖啡市场 “启蒙者” 的星巴克，更在营收规模上实现反超，成为新晋行业领头羊。

在业绩表现上，2023 年第二季度，瑞幸单季营收首次超过星巴克，这一领先态势延续至 2025 年。据最新财报显示，2025 年上半年，瑞幸营收达 212 亿元，净利润近 18 亿元；而星巴克同期营收为 182 亿元，净利润约 12 亿元。

压力不仅来自瑞幸。一方面，本土咖啡新势力不断涌现，持续挤压着星巴克的生存空间。2022 年创立的库迪咖啡扩张迅猛，门店净增 5000 家，增长率达 50%，总门店数达到 15000 家，稳居市场第二；蜜雪冰城旗下的幸运咖也已拥有 9000 家门店。

另一方面，以Manner、M Stand、Peet's Coffee等为代表的中高端精品咖啡品牌也在加速分食市场。它们用更低的成本提供品质不输星巴克的咖啡体验，也进一步重构着消费者的选择逻辑。

毫不夸张地说，如今几乎每一家星巴克的附近，都盘踞着至少两三家其他咖啡品牌。

快餐赛道的竞争同样激烈。汉堡王也面临着 “上下夹击” 的困局 —— 前有 “麦肯” 两座大山，后有华莱士、塔斯汀等本土黑马的奇袭。其市场规模持续萎缩，门店总数从 2023 年的 1587 家滑落至当前的约 1300 家，近两年负增长态势难以扭转。

反观 2001 年成立的华莱士与 2012 年面世的塔斯汀，门店数量分别突破 19000 家与 10000 家。汉堡王不仅与这两大对手差距悬殊，即便在整个炸鸡汉堡品类中，其门店数也仅排名第 12 位，未能进入前十。

前浪“退潮”：此时卖身，也许是更好的选择

表面上，美式餐饮品牌出售中国区业务的本质，是“败退”的信号。实则，在当下的市场环境中，“卖身” 正是它们最优的战略选择。

随着餐饮市场环境的变化，中国消费者对速度的要求更高，对产品的需求更加多样化，对线下线上的融合更加关注，对价格越来越敏感，各行业的政策变动也更加频繁。在卖方市场待久了的外资企业，已经很难适应这种高强度竞争。

外资若想在中国市场持续扩张，就必须在管理、产品、供应链、支付体系、定价和营销策略等方面做本地化改造。然而，其长期依赖的标准化与规模化运营体系，与快速响应本土需求的核心能力容易产生矛盾，成为其市场敏捷性的掣肘。

引入本土资本或运营方，一方面能帮助外资品牌回笼资金、降低风险，另一方面也可借助其在区域市场中的资源与经验，推动品牌进一步扩张与下沉。

本土团队的运营优势主要体现在三个方面：一是决策链路更短、响应更快，在促销、定价、菜单调整等关键经营环节具备更高的敏捷性；二是渠道整合能力更强，能够与主流电商、外卖及社交平台建立深度合作，实现会员体系打通与精准的场景营销；三是供应链管控更具优势，在与本土合作方协同中，在采购、冷链及供应商管理方面更强的议价能力与执行效率也更强。

这一路径已有成功先例。麦当劳与肯德基在将中国业务交予本土资本后，均实现了系统性的品牌焕新与增长反弹：百胜餐饮集团分拆出百胜中国（旗下拥有肯德基、必胜客），独立在纽交所上市，业绩稳健增长；麦当劳自变身 “金拱门” 后，八年内门店数量扩张约 3 倍。交出经营权，并未让它们退出舞台，反而成就了品牌的 “第二增长曲线”。

麦当劳中国首席执行官张家茵也曾公开表示：“以前我们管理团队会向远在芝加哥的总部汇报，现在他们是向本土化的董事会汇报，董事会里面半数是中国人且长期居住于国内。有一个住在中国，并能感受到整个市场脉搏的董事会，能够快速地对局势做出判断。” 这种架构赋予了麦当劳中国极强的市场响应能力。

职业餐饮网小结：

张瑞敏先生曾说：“从来没有成功的企业，只有时代的企业。”

以肯德基、星巴克为代表的美式品牌，曾凭借标准化模式与品牌光环享受了充分的增长红利，也因此较晚遭遇本土企业的实质性挑战。

如今，那个属于美式餐饮品牌的“黄金时代”正渐行渐远。

在此背景下，通过出售部分中国业务股权，让更懂本地市场的团队来执掌前行的舵盘，这不是撤退，而是在新的竞争环境中，一种更为务实的进击。

主编丨陈青 统筹 | 杨阳