上海
还记得今年上半年，一条京东内部会议录音流出，迅速登上热搜。录音中刘强东提到，要求“京东外卖不允许净利润超过5%”，还要“约束自己赚钱的欲望”。
而就在前段时间，“2025中国民营企业500强”榜单发布，京东集团以1.1万亿元营收总额登顶，阿里巴巴与恒力集团分列二三位。
如今的京东，正在通过整合资源，重新定义自己的边界。而京东最新宣布的“造车”计划，就这样应运而生。
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跨界造车，京东的“国民车”野心
京东这次跨界玩汽车，走的不是传统车企那套“砸钱建工厂、自己下场造车”的重模式，而是更像互联网人熟悉的打法——轻资产、强整合。它没有亲自下生产线，而是把行业里关键玩家拉到一张桌子上，做了个“联合品牌”的实验。
2025年10月，京东汽车和广汽、宁德时代合力推出的“Aion UT Super”正式亮相。这车的定位很简单：国民车。为什么？因为价格足够“扎心”。如果选电池租赁，车只要不到五万；要是整车一起买，九万左右。在如今越来越卷的新能源市场，这价格还是吸睛的。
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但这背后不是简单的促销，这是京东的一场“轻资产试水”。业内人透露，合作模式里三家分工清晰：京东负责洞察用户、做渠道，把车卖出去，但不碰生产；广汽负责把车造出来；宁德时代则主攻电池和换电体系。说白了，京东站在前台，广汽在后厨，宁德时代给能量。
这种搭配对京东来说是典型的“进可攻、退可守”。车卖得好，京东顺势切入汽车生态，把渠道和数据变成新的增长点；卖不好，大不了换一家车企继续合作，成本和风险都可控。
看上去三方握手共赢，但真要拆开看，每一家都有自己的“小心思”。
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宁德时代想扩大自己的换电联盟，最好还能在C端站稳脚跟。跟整车厂深度绑定，能让它在未来产业链谈判里握着更多筹码。
广汽这几年新能源转型走得有点磕绊，用京东的流量盘活一款低成本车型，其实也是特别现实的动作——至少能把产品再利用起来。
京东呢？它其实是在把卖手机的那套逻辑复制到汽车上：低价打头阵，渠道和服务体系兜底，用户体验做到位，市场自然会给机会。
而且京东的“汽车梦”不是突然的心血来潮。从2017年切入汽车后市场开始，到线下“京车会”，再到2022年的“京东养车”，京东在汽车赛道一路往深水区走。甚至2021年就试过和天际汽车合作“京选好车”，虽然最后雷声大雨点小，但路径依赖已经形成了。
不过，跨界归跨界，坑是实打实的。京东虽然不断强调自己不是制造方，但消费者可不管这么多。车要是交付晚了，品质翻车了，或者发生安全事故，舆论第一时间追着的就是京东的品牌。你站在C端面前，就得准备承担C端的压力。
更关键的是，汽车不像家电或手机，链条太长了。京东想做车，就得往换电、质保、理赔这些新领域扎进去，而这些环节的复杂程度，是京东过去做后市场时没有完全触达过的。
可以看出，京东正在试图踩进汽车行业的大门口，但用的是它最擅长的方式——用流量和渠道撬动产业链，用轻资产模式降低试错成本。但到了汽车这行，成败最后还是要看两件事：一是产品力能不能“过消费者那关”，二是供应链能不能“扛住现实那关”。
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京东出海，JoyBuy的欧洲战略调整
当京东造车搅起一片水花的同时，它在海外的棋局也在悄悄改写。过去几年京东在欧洲动作不断，从品牌到仓网一路攻城略地，但到了2025年，这种扩张开始明显收缩、聚焦，节奏变得更务实、更理性。
2025年8月，京东宣布在欧洲关停Ochama。表面上说是“品牌升级”，实际上是一次战略性收缩。Ochama用户的数据从8月15日起迁往JoyBuy，整体业务被并入后者。
但这不是简单的换个牌子。更关键的是，京东同时收缩了服务范围——JoyBuy只保留英国、法国、德国、荷兰、比利时、卢森堡六个市场。于是，意大利、西班牙、葡萄牙等19个国家的用户被直接“清退”出服务范围。
JD.Blog
这一步象征性很强：京东在欧洲不再追求大范围铺摊子，而是认清现实，回到“能打的市场”里去。
业内普遍把这看作京东的一次主动调整：削掉边缘市场，把资源压到核心国家。毕竟，欧洲市场复杂而碎片化，多品牌、多区域同时运营，不但烧钱，还很难形成规模效应。
JoyBuy 的定位也更符合京东的本性——重线上、重供应链、重跨境物流，而不是Ochama 那套本地化门店+无人提货柜的复杂玩法。Ochama的技术实力很强，可惜这种模式在欧盟市场跑不出足够的密度，难以摊薄成本。
相信在英国的大家最近应该很多人都用过Joybuy了。
RetailChina
此外，别看京东收缩品牌和市场，它在仓储上的投入却没停。前几年京东物流在日本、波兰等地不断扩建自营仓。尤其 Ochama 在波兰那座 27,000 平方米的自动化仓库，是京东在欧洲的关键资产。
这座仓的位置选得很聪明——卡在波德边境，能同时覆盖东欧和德国腹地。仓内用的是货到人系统，拣货效率是传统仓的三倍。靠这一套，Ochama 实现了波兰48小时达、部分地区当日达，甚至把德国48小时送达率提升到80%。
这意味着什么？
哪怕 Ochama 品牌没了，京东在欧洲的供应链“底座”却还在，未来JoyBuy 继续用，京东在欧洲的B端业务继续用，甚至后续如果启动新的合作，这些仓和系统仍然是核心武器。
The Grocer
京东的出海逻辑本质上和国内一样——前端只是门面，真正赚钱的是后台的供应链能力。
欧洲零售竞争激烈，当地消费者对价格、交付时效、售后服务都很敏感，只有供应链能压住成本，你才能活下来。京东在这里不是单纯做 C 端跨境电商，它实际上在做供应链基础设施和物流网络的输出，把“链条效率”卖给本地商家、品牌和合作伙伴。
从这个角度看，京东的欧洲战略不是“撤退”，而是“把有限的子弹打到最能穿透盔甲的地方去”。
京东这些年看似在四处开花：外卖、酒旅、跨境电商，甚至跨界造车。但拆开看，你会发现它始终围绕着一条主线在走——供应链。
京东所有动作背后的底层逻辑：无论是外卖、酒旅，还是未来可能进军的美容、医美、医院，本质上都是在输出供应链能力。
Aptoide
为什么京东要这样转？一个现实原因是增长瓶颈。从2021年起，京东零售在流量和增速上被不断压制，而电商的价格战又吃掉了利润空间。为了突破，京东不得不开辟“第二增长曲线”：外卖大战就是一次押注，而造车更是一次战略级尝试。
汽车业务之所以对京东重要，是因为它天然带有“慢决策、高客单、长服务周期”的属性，和京东的用户结构高度契合。更关键的是，汽车是一条长产业链，几乎每个环节都与供应链相关，这正是京东最擅长的地方。
同时，在欧洲，京东关停 Ochama、收缩市场、整合到JoyBuy的举措，看似退却，实则是回到核心能力：把有限资源压到供应链效率能真正发挥作用的市场，而不是盲目铺开。
无论是联合造车还是欧洲整合，京东做的不是扩张边界，而是强化“供应链输出”这个根本。
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