京东为什么四处出击？

作者：张琳

来源：字母榜（ID：wujicaijing）

4.99万元就能喜提一辆新车，经过近一个月的造势，“京东第一辆车”终于揭开了面纱，上市首日有超过10万人次预约试驾。

从今年2月京东宣布做外卖开始，这至少是京东布局的第9个新业务。从外卖到打造七鲜小厨、卖咖啡，再到发力酒旅、补上评价体系，开折扣超市、开医美店、收购海外电商平台……京东大有将所有行业重新做一遍之势。

在字母榜看来，京东四处出击，一方面是寻找增量，另一方面则是进入蓝海市场后出现的“场景涌现”现象。

和AI领域常提到的“智能涌现”类似，当大公司进入新市场，不仅会催生出新的能力，也会不断触发新的需求与场景。大公司外溢的能力与技术，有了将新场景转化为增长动力的可能。

这一趋势已在京东的财报中得到印证。三季度，京东集团收入为2,991亿元人民币（约420亿美元），同比增长14.9%。

值得关注的是，此次季度，京东外卖等新业务收入同比上涨超两倍，达到155.9亿元，投入环比收窄。

与此同时，新业务遍地开花，也持续为京东注入了全新流量活水。截至今年10月，京东年度活跃用户数量突破7亿，用户规模创新高。

不过这些新业务能否打破京东增长的天花板，仍需时间检验。

01

过去几年，“低价”与“仅退款”成为行业关键词，平台与商家在近乎零和博弈的价格战中持续内卷，增长天花板清晰可见。

“存量已死，增量当立”成为当下电商行业的新共识。

当横向的份额争夺陷入僵局，纵向深入成了新出路。既贴近用户最后一公里，又距离主营电商业务较近的即时零售，成了亟待深耕的新蓝海。

对于互联网大厂而言，新市场的开拓，往往伴随着“场景涌现”。正如“智能涌现”是技术积累到一定阶段后的自主突破与演化，“场景涌现”也生发在拥有庞大用户基数、技术储备与基础设施的大公司之内。

二者均是现有能力溢出催生的必然结果。

美团从外卖延伸至“无限战争”，阿里生态不断横向扩张，都是这一规律的体现。

京东，正是这一轮“场景涌现”中的典型代表。对于京东而言，拥抱这些新场景，既是开掘增长蓝海的必然动作，也是建立用户心智的必由之路。

“七鲜小厨”正是其中的典型产物。今年2月初，京东入局外卖市场，先是招募骑手增强履约能力，再以“0佣金”撬动商家资源，随着新业务落地，其沉淀多年的供应链、品控和线下运营能力持续溢出。

“幽灵厨房”、食材不透明等行业问题，成为京东能力外溢的切入点。7月底，京东推出七鲜小厨，招募餐饮商家和品牌参与菜品开发工作，整个门店的原材料、租金、人力、运营等经营环节均由京东负责，二者共同享受销售成果的分成。

“七鲜小厨”不仅给京东带来了，还强化了其“品质外卖”的用户心智，对带动京东外卖业务，可谓事半而功倍。

除此以外，“场景涌现”正驱动京东从外卖一路向酒旅、线下折扣超市、医美等用户核心需求尚未被完全满足的领域扩张。

拥抱新场景带来的战略价值，甚至超越新业务本身的财务贡献，更体现在对京东整体业务的协同拉动上。

新业务直接推动了平台服务收入的增长。财报数据显示，京东集团三季度服务收入同比增长高达30.8%，创下近两年新高，收入占比也提升至24.4%的历史高点。

更重要的是，新业务与核心零售业务形成协同效应。据京东高管在业绩会上透露，外卖带来的新用户转化率逐月提升，最早一批外卖用户向其他业务的转化率已接近50%。

02

“场景涌现”看似突发，实则是企业核心能力积累至阈值后的必然爆发。这与智能涌现逻辑一致，后者同样离不开海量数据积累与算法的持续迭代。

对于企业而言，这套核心能力既要稳住主业基本盘，更需具备可迁移、可复用的特性，才能快速适配新场景，助力新业务从0到1站稳脚跟。

而支撑京东四处出击的，正是其超级供应链体系。

京东在二十余年的发展中，所积累的核心资产远不止前端APP，更在于覆盖全国的仓配网络、直达厂商的采购渠道，以及关键的供应链数字化能力。

以前，这些资源仅应用于家电、数码、日用品等主营品类配送，价值释放不足。如今，核心能力跨界复用，不仅提升了固定资产的利用效率，摊薄运营成本，更因规模效应，使新业务快速落地。

从外卖业务来看，京东没有陷入“零元购”的补贴混战，而是选择了一条更“重”的路——开设七鲜小厨，尽管模式变重，定价却未水涨船高，单份餐食仍保持在10–20元区间。

背后正是其供应链能力在发挥作用：上游直连金龙鱼、正大等品牌渠道，省去中间环节以压缩成本；中端依托京东物流的冷链系统，高效直达门店；末端则由自有骑手网络完成履约。

在这一闭环中，京东实现了自营、自配、自销，在保障品质与效率的同时，建立起“低价优质”的用户心智。

而供应链复用带来的规模效应，让七鲜小厨在快速起量的同时，还能反哺周边业态。财报数据显示，七鲜小厨单量持续增长，直接带动周边三公里内品质餐厅的订单量增长超过 12%，形成良性生态循环。

如果说七鲜小厨是供应链资源的横向复用，京东汽车业务则实现了供应链能力的纵向穿透，以供应链撬动产业话语权。

京东并未躬身造车，却能以渠道能力、用户洞察与供应链资源，深度参与从营销、交易、上牌、保险到售后的全流程服务。

对于新能源车企而言，研发周期长、渠道成本高、用户触达难是普遍痛点。京东依托平台积累的近7亿用户消费数据，精准捕捉下沉市场“高性价比代步”需求，以需定产，推动车企定制开发。

对车企而言，京东不仅带来流量与品牌背书，更通过供应链整合显著降低渠道与履约成本。这也让“不造车”的京东成为汽车产业价值链中的重要一环。

从外卖到汽车，供应链能力正是京东四处出击的底气。

03

新业务已然为京东打开了新的增长空间。三季度，京东新业务收入同比暴涨214%，达到155.9亿元，环比二季度增长 12.6%，呈现出加速增长态势。

收入增长外，新业务在各自赛道快速建起“桥头堡”。在即时零售领域，京东外卖入驻的品质餐厅已超过200万家，在刚过去的双11，其合作的TOP300餐饮品牌日均订单量较上线首月激增13倍。

酒旅业务也在双11期间迎来爆发，酒店订单同比增长近8倍、机票订单同比增长超6倍。

然而，高增长必然伴随高投入，这也是京东必须直面的平衡难题。三季度，营销开支同比上涨110.5%至211亿元，主要用于新业务推广。显然，开拓蓝海需要真金白银，市场的热烈反响背后是高昂的获客与培育成本。

京东显然已经意识到这一点。一个积极的信号是，三季度京东外卖实现了环比投入收窄，这主要得益于其单均损益表现的改善。

这意味着，京东在追求规模扩张的同时，也在优化财务模型，探索可持续的盈利路径。

蓝海之中，用户需求的边界无限延伸，新场景不断涌现，但企业的资源始终有限。京东必须在“四处出击”中建立筛选机制，哪些能成长为与核心零售并驾齐驱的支柱业务？哪些仅是战略试水？并作出取舍。

这也是“场景涌现”中的正常现象，对于大公司而言，新业务的试错成本本就包含在战略布局之中。大公司的优势在于，关闭非核心业务的决策效率与开拓新业务同样高效，这既是市场优胜劣汰的必然，也是资源优化配置的需要。

从战略层面来看，即便某些新业务未来因商业回报未达预期而调整，其积累的用户心智与能力沉淀仍具长期价值。

京东通过“七鲜小厨”树立的“品质外卖”心智，和在汽车领域引发的声量，都已为品牌注入新的内涵，强化了京东多线叙事的能力。

更关键的是，新业务作为流量活水与用户入口的价值已经显现，京东年度活跃用户数在10月份突破7亿，创历史新高。

这意味着，每一次新场景触达，都是一次对用户池的扩容和加固，其带来的终身用户价值，可能远大于单一业务的短期财务贡献。

拥抱新场景，已然为京东带来了宝贵的用户活跃度与增长新叙事。

THE END