学习：你的企业还在“正常运转”吗？ 这9个征兆说明它已开始衰亡

【推荐语】

你的企业，还在“正常运转”吗？——也许，它正悄然滑向衰亡。

重庆市工程师协会“渝工智汇”栏目推出深度文章《你的企业还在“正常运转”吗？》，以诺基亚、柯达、雅虎、乐视等九个震撼案例，揭示组织从繁荣走向崩塌的九大征兆：理想的消逝、制度的异化、人才的倒置、文化的变质、创新的幻觉……每一幕都令人警醒。

该文被读者誉为“企业体检指南”与“组织清醒读本”，不仅为企业提供自查与修复的镜鉴，也为机关、事业单位及社会组织敲响警钟：真正的危机，往往不在外部竞争，而在内部的麻木与失真。

九个案例，九面镜子。读懂它们，就是为组织健康“把脉”，为管理者与团队注入自省与自愈的力量。

在这个充满不确定性的时代，这不仅是一篇评论，更是一场关于组织生命力的深度觉醒——值得每一位关注未来的人细读、深思。

▲作者：曾任民盟中央常委、重庆市委主委，重庆市政协副主席陈万志。

前言：人们总在追逐风口、打磨产品、优化流程、设定KPI，却常常忽略一个最根本的问题：我们的组织，还健康吗？战略可以调整，技术可以引进，资本可以融资，但若组织本身“带病运行”，再精巧的设计也会变形走样。因为，组织健康不是锦上添花的软实力，而是决定生死的底层操作系统。

什么是健康的组织？它不在于办公室有多敞亮，口号有多响亮，而在于：理想是否真实存在，还是已被KPI彻底取代；真相能否自由流动，还是只允许“好消息”上达天听；能者是否被重用，还是“会汇报的”比“会做事的”更受青睐；员工是否敢说真话，还是沉默成了最安全的生存策略；客户是否真正被尊重，还是只是财报上的一个增长数字。

健康的组织，不一定完美，但它具备三种核心能力：自我觉察的能力——能听见刺耳的预警，看见自身的病症；自我纠错的能力——不把问题归咎于外部，而是从内部找答案；持续呼吸的能力——让理想、信任、真相和人才，始终有生长的空间。而不健康的组织，往往在“正常运转”的表象下，悄然经历着灵魂的窒息：制度变成枷锁，文化沦为表演，创新止于口号，使命陷于情怀。它可能还在盈利，还在开会，还在发奖，但内核早已僵化——就像一具仍在行走的尸体，靠惯性滑向终点。管理大师帕特里克·兰西奥尼说：“组织健康胜过一切战略。”因为，只有健康的组织，才能让战略落地，让创新发生，让人才愿意留下，让客户真正信任。打造健康组织，不需要宏大变革，只需要：少一点表演，多一点真实；少一点控制，多一点信任；少一点粉饰，多一点直面。真正的强大，不是从不生病，而是拥有自愈的能力。愿每一个组织，不止于“活着”，更能清醒地、健康地、有尊严地活着。

你的企业还在“正常运转”吗？这9个征兆说明它已开始衰亡

作者：羊外公（笔名）

时评作者柴差的文章《衰亡的征兆》如一把冰冷的手术刀，剖开了组织肌体深处早已溃烂的病灶。它不煽情，不控诉，只是冷静地罗列症状——而正是这种近乎病理学报告式的叙述，让人脊背发凉。因为它说的不是某个特定团队、企业或机构，而是所有集体走向死亡的标准流程。

我们总以为衰亡是突如其来的崩塌，实则不然。真正的溃败，是一场缓慢而精密的“慢性窒息”。它不靠风暴摧毁，而是用温水煮蛙的方式，一点点抽走组织的氧气——那氧气，正是理想、信任、效率与真相。

以下九个真实案例，如同九面镜子，映照出组织从兴盛走向衰亡的完整路径。每一个案例之后，都附有一条直击本质的启示，以警醒仍在“正常运转”中的组织。

一

理想的死亡：从“我们要去哪”到“今天交什么”

案例：诺基亚的“功能机帝国”困局

诺基亚曾是手机行业的绝对王者，其“连接每一个人”的愿景激励了全球无数工程师。但在智能手机时代来临前夕，诺基亚内部的理想早已被KPI取代。管理层不再思考“未来通信是什么”，而是紧盯季度出货量和成本控制。

工程师曾多次提出触屏与操作系统创新的建议，却被高层以“不符合当前产品线规划”为由驳回。决策层沉迷于功能机的辉煌数据，短视地认为iPhone只是小众玩具。当市场风向剧变，诺基亚已无力转向。2013年，其手机业务被微软收购，一代帝国轰然倒塌。

启示一：当组织的北极星消失，所有人便成了无头苍蝇。

没有长期愿景的牵引，短期指标就成了唯一的导航仪。而KPI的陷阱在于：它衡量的是“做了什么”，而非“做对了什么”。一个不再追问方向的组织，注定在正确的道路上越走越偏。

二

制度的异化：从工具变为牢笼

案例：某大型国企“报销地狱”

某央企分公司，一名项目经理出差三天，花费不到2000元，报销流程却耗时47天，需经六级审批，附九份证明材料。期间，财务以“发票抬头不规范”“行程单缺失一页”等理由退回三次。最终款项到账时，项目早已结项。

与此同时，办公室内新增三个“流程合规岗”，专职审核报销单据，而一线市场人员却长期缺编。员工私下笑言：“我们不是在做业务，是在伺候制度。”

启示二：制度若不再服务于人，就会反过来吞噬人。

流程的初衷是提升效率、防范风险，但当它演变为“免责工具”，便成了推诿与惰性的温床。真正做事的人被流程压垮，不做事的人靠流程生存——这是组织资源最荒诞的错配。

三

人的倒置：能者痛，庸者笑

案例：雅虎的“人才逆淘汰”

2000年代中期，雅虎曾拥有全球最顶尖的互联网人才。但随着公司战略摇摆、管理僵化，一批敢于创新、直言不讳的工程师和产品经理接连离职。取而代之的是擅长写PPT、做汇报、维护关系的“安全型”员工。

最典型的事件是：2006年，雅虎拒绝以10亿美元收购当时尚处初创阶段的Facebook。决策层认为“社交网络不是我们的核心”，而提出该建议的年轻战略官被边缘化。几年后，Facebook估值破千亿，雅虎却陷入持续亏损，最终被Verizon以44亿美元收购——还不到其巅峰市值的零头。

启示三：组织的衰败，往往始于对“刺头”的驱逐。

能干的人之所以“刺眼”，是因为他们不愿沉默。当组织开始奖励顺从、惩罚质疑，它就失去了自我更新的能力。淘汰机制倒置之日，便是组织道德死亡之时。

四

信息的癌变：真相被封杀，谣言成主流

案例：乐视生态的“信息茧房”

乐视曾以“生态化学反应”这一宏大的概念席卷资本市场，描绘了一幅业务板块间相互赋能、爆发性增长的理想图景。然而，在这一看似创新的模式背后，企业内部却逐渐形成一个高度封闭的“信息茧房”。

在乐视快速扩张期间，内部信息流通机制严重失效。创始人贾跃亭及其核心决策层几乎只接收来自亲信圈的“好消息”，各地负责人也盛行报喜不报忧的风气。当一线员工屡次发出资金链紧张、项目推进困难的预警时，这些声音不仅未被重视，反而被高层批评为“动摇军心”“缺乏战略定力”。

其结果是组织认知与真实状况严重脱节：北京总部仍在高调宣布战略合作、布局新生态，而成都办公室已被拖欠员工薪资达三个月之久。极度缺乏透明度和信任的环境中，员工只能依靠微信群互换小道消息。“乐视下周发工资”“贾总已回国”等谣言反复发酵，甚至比官方通知更具可信度——组织公信力已然崩塌。

启示四：当真话成为“不忠诚”的罪证，组织就进入了自我欺骗的末日循环。

信息闭塞从不是偶然现象，而是权威结构刻意排斥异见的结果。一个拒绝接受负面反馈的组织，犹如失去刹车的高速赛车，表面越是高歌猛进，实际越是接近毁灭。

五

客户的背离：市场是最后的审判官

案例：柯达的“技术傲慢”

柯达是胶卷时代的霸主，甚至最早发明了数码相机技术。但管理层担心数码会冲击其胶卷利润，竟将这项技术雪藏，继续押注传统业务。他们坚信：“人们永远需要冲洗照片。”

然而，消费者用脚投票。当佳能、索尼等品牌迅速推出亲民数码产品，柯达的市场份额急剧萎缩。尽管后来试图转型，但为时已晚。2012年，这家百年企业申请破产保护。

启示五：客户永远比你更懂市场，而傲慢是通往坟墓的捷径。

技术可以被超越，产品可以被模仿，但对用户需求的漠视，是无法挽回的致命伤。当组织沉迷于过去的辉煌，拒绝倾听外部声音，它就已经被时代宣判了死刑。

六

管理的异化：工具沦为表演

案例：某互联网大厂“OKR形式主义”的崩塌

2023年，国内某头部互联网公司推行“敏捷组织”改革，引入OKR（目标与关键成果）管理体系，初衷是打破KPI僵化、激发创新。但短短一年后，这套系统彻底异化。

最初，OKR强调“挑战性目标”“透明对齐”“自下而上”。但很快，管理层开始将OKR与绩效强绑定。员工发现：写得漂亮的OKR更容易获得领导青睐，而真正有风险的创新项目因“成果难量化”被主动放弃。更荒诞的是，团队开始“OKR包装术”：把日常事务重新命名，包装成“战略级目标”。例如，“完成周报”变成“构建组织知识沉淀闭环”；“参加三次会议”升级为“推动跨部门协同机制落地”。一线工程师抱怨：“我们花30%的时间写OKR，40%的时间解释OKR，只有30%的时间在做事。”而管理层沉迷于OKR系统的“可视化仪表盘”，认为“数据透明=管理高效”。2024年，该部门连续三个季度业绩下滑，核心产品用户流失严重。复盘会上，高管指着OKR系统中“目标达成率92%”的数据说：“数据很好，为什么结果不行？”——无人敢答。

启示六：当管理工具沦为表演艺术，组织就进入了“高效地做错事”的陷阱。

OKR本为解放创造力，却因与考核捆绑、缺乏容错机制，退化为新型形式主义。这揭示了一个残酷现实：再先进的管理方法，若缺乏真诚的文化土壤，终将异化为新的枷锁。工具不会救组织，人才会。

七

文化的变质：从凝聚到控制

案例：某知名电商平台“奋斗者文化”的异化

该平台早年以“家文化”著称：员工互称“同学”，高管与一线同吃盒饭，强调“客户第一、团队合作、拥抱变化”。这种文化曾激发极强的凝聚力与战斗力，助力其在激烈竞争中脱颖而出。但随着规模扩张与业绩压力加剧，“奋斗”逐渐演变为“压榨”。

“996是福报”被高层公开宣扬，加班成为忠诚度的试金石；年会变成“表忠心”现场，员工集体高呼口号，泪洒舞台；员工生病住院，主管第一句话是“项目怎么办”；一位女员工流产休养期间，仍被要求参加深夜会议。更可怕的是，文化开始“内审化”：任何对加班文化的质疑，都被视为“不感恩”、“不奋斗”、“不适合这个家”。HR设立“价值观考核”，重点审查员工是否“认同公司如家”；离职员工被贴上“背叛者”标签，内部群中对其口诛笔伐。2021年，一名23岁女员工连续通宵加班后猝死，舆论哗然。公司最初的回应却是“她很敬业”，试图用“牺牲叙事”美化悲剧。公众愤怒之下，其“家文化”面具彻底撕裂——人们终于看清：这不是“家”，而是以情感绑架为手段的精神家暴现场。

启示七：当文化从“凝聚人心”变为“控制工具”，它就成了一种高级的精神暴力。
真正的文化建设，是尊重个体、激发善意、包容多元。而虚假的文化，是用口号掩盖管理无能，用情怀替代制度保障，用“归属感”绑架自由意志。最危险的组织暴力，往往披着温暖的外衣。

八

创新的幻觉：概念代替实干

案例：元象科技（化名）的三年兴衰史

2022年，元象科技以“AI+教育”概念横空出世，创始人高调宣称“用技术重塑学习”，获数亿元融资。公司内部推崇“极客文化”：开放式办公、扁平管理、每周“创新日”、全员股权激励。媒体称其为“下一代科技典范”。但光环之下，裂痕迅速蔓延：

·目标虚化：战略方向半年内变更四次，从“AI家教”到“元宇宙课堂”再到“教育DAO”，口号越来越炫，落地越来越难。员工私下吐槽：“我们不是在做产品，是在追风口。”

·流程反噬：为应对投资人审计，公司引入“敏捷开发+合规双轨制”。工程师每天花3小时填写“创新日志”“代码伦理评估表”“数据合规追溯链”，真正编码时间不足4小时。会议成灾：每周固定会议达12场，包括“愿景对齐会”、“跨域协同晨会”、“价值观复盘夜话”。一名产品经理记录：“我上个月主持/参与会议累计78小时，相当于10个工作日。”

·人才逆淘汰：技术骨干因“不擅表达”被边缘化；擅长PPT包装、会讲故事的员工快速晋升。一位资深算法工程师离职时留言：“在这里，实现一个模型不如讲好一个故事。”

·信息封闭：融资不利、核心客户流失等消息被列为“敏感信息”，仅限高管知晓。基层员工从猎头口中才得知公司已拖欠薪资。

·客户流失：产品迭代频繁但稳定性差，学校客户投诉不断。2024年初，最大订单被竞品截获，公司资金链断裂，全员放假，估值归零。

启示八：当“创新”成为掩盖战略空心化的遮羞布，组织就进入了自我催眠的幻觉。

元象科技的悲剧在于：它把形式当实质，把概念当能力，把融资额当成就。一个真正健康的组织，不在于口号多响亮，而在于能否持续交付真实价值。没有扎实根基的“神话”，终将坍缩为一地泡沫。

九

使命的表演：情怀代替实效

案例：某公益基金会“理想主义”的溃败

该基金会成立于2015年，以“让每个孩子都有书读”为使命，初期凭借透明账目、深入一线和高效执行赢得广泛赞誉。员工多为理想主义者，常自称为“教育火种”。但随着规模扩大与捐赠压力加剧，其文化建设逐渐变质：

·使命空心化：口号从“助学”升级为“重塑教育生态”“赋能乡村未来”，越来越宏大，却与实际项目脱节。一次内部培训中，新员工提问：“我们到底帮助了多少孩子？”负责人答：“我们不看数字，要看影响力。”

·仪式取代行动：每月举办“初心分享会”，要求员工讲述“被山区孩子感动的瞬间”，情感越充沛，越受表扬。有员工因“讲述平淡”被批评“缺乏使命感”。一名资深项目官坦言：“我们花在写感动故事的时间，远超实地调研。”

·价值观表演化：年度评优标准中，“价值观**”占比50%。所谓“**”，是看谁在群里转发使命宣言最多、谁在朋友圈晒支教照片最勤。真正长期驻点、不善表达的员工反被忽视。

·批判即背叛：当有员工提出“部分图书捐赠重复浪费”、“部分项目流于形式”时，被管理层定性为“打击团队士气”、“不够正能量”。质疑者最终离职，临行留言：“当理想成为禁忌，公益就成了表演。”

·公信力崩塌：2023年，媒体曝光其某“智慧教室”项目中，捐赠的平板电脑长期闲置，而基金会官网却宣称“惠及万名学子”。公众质疑其“用情怀掩盖低效”，捐赠额断崖式下跌。

启示九：当文化建设沦为情感表演与道德绑架，它就背叛了最初的善意。

真正的使命驱动，是持续解决问题，而非反复诉说感动。健康的文化应鼓励质疑、容忍失败、尊重实干。而虚假的文化，是用“崇高”压制理性，用“情怀”粉饰平庸，用“正能量”清除异见。当理想成为不容置疑的图腾，它就不再是光，而是牢笼。

结语：衰亡，始于拒绝看见真相

柴差说得极准：“真正的衰亡，从拒绝看见真相开始。”诺基亚看不见智能浪潮，雅虎听不进创新建议，乐视封锁坏消息，柯达无视技术变革，国企沉迷流程自保，大厂沉迷数据幻觉，电商平台滥用“家文化”，元象科技困于创新幻觉，公益基金会陷于情怀表演——它们的结局虽不同，病因却一致：组织失去了感知现实的能力。

不是没有预警，而是预警被无视；不是没有能人，而是能人被驱逐；不是没有出路，而是出路被权力堵死。一个组织的死亡，从来不是资源枯竭，而是灵魂窒息。当它不再相信理想，不再尊重事实，不再珍惜人才，不再倾听客户，它就已经死了——剩下的，只是尸体的惯性滑行。正如管理大师彼得•德鲁克所言：“文化能把战略当早餐吃”。再完美的战略，若没有健康的文化支撑，终将化为泡影。而当文化本身沦为表演、控制与自我欺骗的工具，组织便已踏上不归路。哲学家汉娜•阿伦特曾警示“平庸之恶”——恶的蔓延，往往不是来自极端的邪恶，而是来自无数人对真相的沉默、对荒诞的服从。一个组织的溃败，正是由无数“合理”的妥协、视而不见的异常、习以为常的扭曲累积而成。警惕那些“正常运转”的会议、那些“合规严谨”的流程、那些“团结和谐”的氛围。真正的危机，往往藏在这些看似无害的日常之中。因为腐烂，总是从内部开始的。而解药，唯有直面真相的勇气——如鲁迅所言：“真的猛士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血”。唯有如此，组织才有可能在坠落之前，听见那声微弱却致命的警报。

主编：薛成毅